Плюсы и минусы работы с внешними консультантами

Внешние – это независимые консультационные фирмы или индивидуальные консультанты, оказывающие услуги клиентам на основе соответствующего договора.

Внутренние – это специалисты, занятые в штате организации (аналитическая, «штабная» подсистема организации).

Внутренние консультанты

Достоинство внутренних консультантов :
1) доступность в любое время;
2) глубокое знание всех оттенков внутренних дел организации, стиля работы, управления, культуры, следовательно, быстрое реагирование и ориентирование в любой рабочей ситуации;
3) конфиденциальность (безопасность);
4) если много работы в организации, внутренний консультант стоит на 30-50% дешевле (сокращение накладных, дорожных и других расходов).
Недостатки:
1) им платят постоянную зарплату, тратят деньги на обучение;
2) не подвержены внешней критике, ошибки, которые они делают, редко обнаруживаются;
3) нет постоянно возобновляемого опыта работы в другой организации;
4) внутреннему штату может не хватать удовлетворительных навыков и инновационного отношения при выполнении трудного проекта.

Достоинства:
1) большой опыт работы в разных организациях;
2) выплачивается гонорар за конкретный проект (сокращаются расходы на обучение).
Недостатки:
1) нет знаний о конкретной организации;
2) «чужие» (психологический аспект).
Преимущества консультантов перед менеджерами:
1) независимость, непредвзятость взглядов;
2) широкий кругозор, обладание информацией в различных областях менеджмента в большей степени (так как меньше загруженности проблемами текущего управления);
3) ориентация на широкое изучение и перенос опыта других организаций.

Службы внутренних консультантов

создаются для оказания консультационных услуг другим подразделениям организации;
функционируют в различных частях организационной структуры;
не имеют права вмешиваться в дела в качестве совещательного органа по указанию руководителя организации;
являются функцией центрального аппарата.

Современные тенденции

За последние годы число служб внутренних консультантов заметно увеличилось. Берут на себя выполнение многих типов заданий, которые ранее давались только внешним консультантам (крупные корпорации, правительственные ведомства).

Службы укомплектованы специалистами и работниками универсального типа, которые имеют опыт работы во внешних фирмах.

Быстрый рост внутреннего консультирования – это признание силы консультативного подхода.

Компания, приглашая специалиста по организационному развитию в качестве внутреннего консультанта, создает основу для непрерывного, последовательного процесса организационного развития. Являясь сотрудником организации, внутренний консультант фактически передает свои знания и опыт сотрудникам организации, обучая и развивая их, вовлекая в процесс изменений.

Суть внутреннего консультирования наиболее полно познается в сравнении с внешним консультированием, раскрывается в практическом сопоставлении внутреннего консультанта с внешним (см. таблицу).

Внутренний консультант	Внешний консультант
Зависим:	Независим:
Материально, от работодателя как от единственного источника дохода	Материально; финансовая ответственность в пределах контрактных сумм; определенная зависимость существует в рамках заключенного контракта, но нет принципиальной зависимости от организации, так как данный проект не является единственным
Административно; при организации процессов и ведении работ зависит от позиции руководителя, его взглядов и убеждений; зависит также от системы субординации в организации	Административно; система субординации не оказывает никакого влияния на ход организации процесса и ведения работ
Находится под давлением внутренних взаимоотношений, так как является составным элементом организации; вынужден считаться с принятыми в организации условностями и неформальной системой влияния и власти. Нет возможности тщательной проработки и реализации пр	Эмоционально; свободен от внутренних обязательств и условностей, отсутствует бремя внутриорганизационных взаимоотношений. Объективен и не предвзят
При разработке программы изменений зависит от субъективных принципов, убеждений и позиции руководителя, зачастую вынужден считаться с позицией топ-менеджеров	При разработке программы, опирается на субъективные принципы, убеждения, позиции, личные отношения с руководителем и топ-менеджерами, но на принципиальный подход к разработке и реализации изменений (их последовательности) эти отношения и оценки влияния не
Имеет личные интересы в организации	Не имеет никаких личных интересов в организации
Зависит от текущих процессов, результатов работы и последствий изменений	Не зависит от развития бизнеса и не всегда отвечает за последствия изменений
Внутренний консультант	Внешний консультант
Находится в трудовых отношениях с организацией	Выполняет работу по контракту. Взаимоотношения регулируются действующим контрактом, техническим заданием и графиком выполнения работ
Всецело работает на организацию	Нанимается для выполнения определенных задач, на определенный период
Не высокий, по сравнению с внешними консультантами, уровень оплаты услуг (заработная плата). Низкий уровень заработной платы не является для руководителя той ценой и ценностью, на которую следует обращать серьезное внимание, тем стимулом изменений, которы	Высокая стоимость услуг- это критерий внутренней готовности к изменениям и импульс этих изменений, так как руководители уделяют особое внимание хорошо оплаченным процессам, их стоимости и ценности для организации
Длительное время реализации изменений	За счет командной работы обеспечивается нормальный временной период реализации проекта, зависящий от многих факторов (сложности бизнеса, состояния предприятия и т.д.)
Разбирается в особенностях и тонкостях бизнеса; в особенностях и тонкостях организации; понимает текущие процессы; знаком с фактами и тенденциями в организации, понятна причинно-следственная связь тех или иных событий; знаком с системой формальных и нефор	Зачастую не знаком с бизнесом клиента, и время на его освоение фактически оплачивается клиентом. Требуется достаточно много времени, чтобы добросовестно разобраться со всеми особенностями организации клиента, а незнание тех или иных тенденций или фактов м
Внутренний консультант работает, как правило, один. Даже при осмыслении развития всех системных элементов организации быть профессионалом во всех областях непросто	Работает в команде, объединяющей «узких» специалистов-профессионалов; при необходимости привлекает партнерские организации. Таким образом, обладает возможностью решать задачи любой степени сложности
«Выпадение» из процесса (болезнь, увольнение) внутреннего консультанта фактически останавливает процесс изменений	Возможность замены специалиста, обеспечивает непрерывность процесса
В основе — личный опыт, ограниченный периодом работы в компаниях	Обладают большим опытом решения подобных задач в других организацияx
Обладают профессиональной информацией основанной на личном опыте работы в компаниях и теоретическом материале	Владеют всесторонней информацией о проблемных областях, практике и путях решения этих проблем
В основе — личный опыт, теоретическая подготовка	Владеет методиками и технологиями, которые постоянно развивает
Обеспечивается требуемый уровень документооборота	Обеспечивает должный уровень документарного сопровождения консультационного проекта
Передает в процессе работы свои знания сотрудникам организации, тем самым поэтапно развивая их	Ориентирован только на решение задачи, а не на развитие персонала
Ведет поэтапное системное развитие организации	Решает определенные задачи на определенном этапе
Цели — интересы организации	Цели — максимизация прибыли внешних консультантов

Таким образом, для обеспечения максимальной эффективности процессов развития следует объединить усилия внутреннего и внешних консультантов для реализации поставленных целей.

Сформированная из ключевых квалифицированных сотрудников организации рабочая группа, возглавляемая внутренним консультантом, должна стать ядром будущих изменений (после выполнения своих задач внешними консультантами). Она сможет и в дальнейшем поддерживать определенный уровень организационного развития, при периодическом наблюдении со стороны внешних консультантов.

Сочетание внутреннего и внешнего консультирования (совмесные группы):

уменьшает расходы;
помогает быстро узнать организацию (для внешних);
облегчает выполнение задания;
предложения одобряются внутренними консультантами;
внутренние консультанты определяют круг полномочий для внешних, составляют списки для отбора, выбирают, ведут переговоры об условиях контракта, обсуждают рекомендации, контролируют процесс выполнения заданий;
внутренние консультанты вовлекаются во внешнее консультирование (как следствие, повышение компетентности и доверия).

Реферат на тему Плюсы и минусы внешнего консалтинга

Содержание:

Предмет:	Менеджмент
Тип работы:	Реферат
Язык:	Русский
Дата добавления:	04.05.2019

Данный тип работы не является научным трудом, не является готовой работой!
Данный тип работы представляет собой готовый результат обработки, структурирования и форматирования собранной информации, предназначенной для использования в качестве источника материала для самостоятельной подготовки учебной работы.

Если вам тяжело разобраться в данной теме напишите мне в whatsapp разберём вашу тему, согласуем сроки и я вам помогу!

По этой ссылке вы сможете найти рефераты по менеджменту на любые темы и посмотреть как они написаны:

Много готовых тем для рефератов по менеджменту

Посмотрите похожие темы возможно они вам могут быть полезны:

Введение:

Консалтинг стал неотъемлемой частью любой динамичной бизнес-структуры, идущей в ногу со временем. Консалтинговые услуги являются важной составляющей бизнес-инфраструктуры, обеспечивающей функционирование бизнес-среды. Это персональная консалтинговая компания, оказывающая профессиональную поддержку бизнесу.

Развитие организации-это непрерывный процесс, который не может быть полностью продвинут или не сталкивается с определенными препятствиями на этом пути.

В то же время в кризисные времена многократно поднимается вопрос о снижении накладных расходов, ставится вопрос о целесообразности и сравнительном эффекте использования консультантов как внутри компании,так и за ее пределами, и отношение к этой проблеме в России специфическое.

Отечественные бизнес-структуры нередко выделяют значительные средства на привлечение аудиторов и специалистов по бухгалтерскому учету, в то время как привлечение специалистов по маркетингу актуальность данной работы обусловлена нерешенностью вопроса о целесообразности использования внешних и внутренних консультантов и их сравнительном эффекте.

Консалтинг, его понятие и цели

Консалтинг является центром профессиональных консалтинговых компаний в иерархии человеческого капитала. Этот вид деятельности имеет несколько определений.

Целью консультирования по содержанию процесса или задач, при котором консультант не несет ответственности за саму задачу и помогает лицу, ответственному за данный вид деятельности, является оптимизация внутреннего организационного процесса и достижение целей, поставленных руководством компании.

С точки зрения методологии существует различие между профессионалами, процессами и обучением консалтингу. Компания будет разделена на внутреннюю и внешнюю. Предметом консультаций является военный консалтинг, кадровый Консалтинг, корпоративный тренинг — Консалтинг, ИТ-технический консалтинг, по статистике чаще всего используются управленческие консалтинговые услуги.

Согласно определению Европейского союза Ассоциации экономических консультантов по управлению FEACO, в соответствии с определением государственного союза профессиональных консультантов, которые предполагают соответствующие меры, консультации выявляют и/или возможности, управленческие консультации проводятся в форме соответствующих рекомендаций и действий, анализируются вопросы его функционирования и развития, а также предоставляется необходимая информация для реализации проекта.

Терминология методологии имеет различие между профессиональным, процессным и обучающим консультированием. Как правило, консультационные услуги оказываются не в форме разовой консультации, а в форме консалтингового проекта.

Трудно определить среднюю продолжительность консультации: этот вид сотрудничества может длиться от нескольких дней до нескольких лет. Отечественный теоретик А.И. Пригожин выделяет следующие подходы в проведении консалтинговой деятельности и виды консультантов.

Понятно, что консалтинговая деятельность очень разнообразна и включает в себя множество способов выявления проблемы и ее решения. Тем не менее можно выделить основные этапы процесса консультаций. Диагностика (выявление проблем) — разработка решений — реализация решений. У нас также есть ряд консультационных ролей и сценических консалтинговых мероприятий.

Характерно, что повышается уровень активности консультантов по решению проблем. Если на первом этапе процесса деятельность консультанта не является директивой (не прямой), то на последнем этапе она является директивой (прямой).

На первом этапе консультант может выявить или изменить способ, которым решение клиента должно быть поставлено под сомнение. На этой стадии консультант сравним с арбитром, философом и своего рода супервизором.

На втором этапе выявляется динамика межгрупповых и межличностных отношений, которая влияет на процесс решения проблем и изменений. На этом этапе клиент развивает способность выполнять диагностику суставов для решения определенных сопутствующих проблем.

На третьем этапе выбирается источник данных.

Используется методика, при которой клиент в большей или меньшей степени участвует в сборе и анализе данных. В то же время консультант представляет данные таким образом, чтобы показать клиенту, где находится проблемная область и почему необходима оптимизация.

Этапы достижения поставленной цели

На этапе нахождения выбора ценность решения напрямую зависит от достижения поставленной цели. Как правило, выявляется несколько альтернатив, при этом выявляются соответствующие риски. Очень важны критерии оценки, выявление причинно-следственных связей и выбор подходящего набора стратегий.

Следующий этап показывает синергию работы с клиентом. Консультанты и клиенты дополняют свои действия в процессе восприятия, восприятия проблемных зон, разработки мер, необходимых для решения проблем. Таким образом, консультант поможет выявить и оценить фактические зависимые и независимые переменные, влияющие на причину возникновения проблемы и ее решение.

Это также помогает взвесить возможные альтернативы, классифицировать характерные причинно-следственные связи, которые могут повлиять на альтернативы, в ходе которых действия консультантов будут признаны критически и охотно для эффективного решения проблемы.

На данном этапе, на предпоследнем этапе клиент принимает решение о целях консультации, а консультант выдает ряд рекомендаций, которые помогают достичь предлагаемой специализации, влияния консультанта, ценности принятия клиента и активного решения проблемы тем или иным способом.

Давайте определим внешних и внутренних консультантов. Внешние консультанты — это независимые консалтинговые фирмы или индивидуальные консультанты, которые оказывают услуги клиентам.

Внутренние консультанты — это специалисты по развитию экономики, управления и организации, которые находятся в штате и проводят аналитическую работу, а также выносят предложения по координации деятельности организации.

Есть достоинства и недостатки в качестве консультанта как внутри, так и за пределами компании.

Внутренний консультант находится в трудовых отношениях с организацией, имеет в ней личный интерес и полностью зависит от текущих процессов, результатов и результатов изменений.

Очевидными преимуществами внутреннего консультанта являются хорошее знание организации, понимание ее внутренних взаимоотношений и ее работы, а также ее вовлеченность по сравнению с комиссией внешнего консультанта.

На это влияет тот факт, что у него есть много преимуществ. Внутренние консультанты обычно работают в одиночку. Это создает определенную закономерность при осмыслении развития всех системных элементов организации. Внутренние консультанты не подвергаются внешней критике, поэтому трудно выявить ошибки.

Кроме того, внутренние консультанты максимально оценивают степень объективности и всегда выдерживают давление и/или неприятие со стороны вышестоящих сотрудников иерархии, в ряде случаев Топ-менеджмент и другие сотрудники, находящиеся на вершине иерархии, по тем или иным объективным или субъективным причинам существенно снижают эффективность бизнес-процесса и, соответственно, самого процесса консультаций.

В такой ситуации речь идет о создании прибыли или убытка. Кроме того, внутренние консультанты не имеют постоянно обновляемого опыта работы в других отраслях и компаниях.

К реализации мер, рекомендованных внутренними консультантами, будет привлечен внутренний персонал, а именно персонал организации или самого предприятия, Советский Союз к организациям, где управленческие навыки и соответствующие инновации этой внутренней консультации также имели место.

Стратегия развития компании

Отделы стратегического развития, повышения эффективности управления и рабочих отношений выполняли функции, во многом идентичные функциям внутренних консультантов. Сотрудничество с компанией внешних консультантов регулируется действующим контрактом, техническими условиями и графиком работ. Как правило, это внешние консультанты.

Работая с разными компаниями и организациями, люди сталкиваются в разных случаях (ситуациях) и в процессе работы не способствуют формированию стереотипного мышления.

В результате внешние консультанты не боятся работать на всех уровнях организации и обладают гораздо более широким мышлением и опытом, чем внутренние консультанты, как правило, самые сложные проекты поручаются внешним консультантам, работающим зачастую в командах и привлекающим специалистов различного профиля.

Специфическим недостатком внешних консультантов является недостаточное понимание специфики организации. В результате первый этап его работы связан с «погружением в окружающую среду» и знакомством с новой структурой. Внешние консультанты получают более высокие комиссионные, а более высокая заработная плата является показателем внутренней готовности руководства к переменам.

В этом случае платежи обычно производятся за определенный проект. В большинстве случаев за рубежом организации не очень часто работают с внешними консультантами на постоянной основе.

Сумма, выделяемая на оплату консультационных услуг, обычно составляет один фонд, поэтому организация привлекает внешних консультантов, но руководство организации склонно больше прислушиваться к рекомендациям внешних консультантов из-за высокой стоимости участия.

Типичной проблемой является стремление выстраивать отношения с внешними консультантами в системе отношений «начальство-подчиненные». Очевидно, что внешние консультанты эффективны в выявлении проблем и организации работы по их решению.

Этот внутренний Консалтинг существует в России и Советском Союзе. Помимо этого, можно говорить и о некоторых формах внешнего консалтинга: в 1976 году социологический отдел организации административного консалтинга в дальнейшем стал центром становления управленческого консалтинга в СССР. Такая ситуация в Прибалтийских республиках обусловлена тесными связями с Финляндией.

Национальный институт сертифицированных консультантов

Кроме того, на промышленных предприятиях СССР стали возрождаться службы научной организации труда (нот), которые в 1980-е годы были направлены на решение задач повышения эффективности труда и управления. Внешний консалтинг получил толчок в период перестройки. Крупнейшие зарубежные консалтинговые компании по так называемой «большой шестерке».

Национальный институт сертифицированных консультантов по менеджменту (NISC) был создан в 2008 году. Его основная цель-повышение качества консалтинговых услуг и защита интересов развивающегося консалтингового рынка. ASCONCO также работает над участием Ассоциации управленческого консалтинга (FEACO) в Европейской федерации.

Рынок консалтинга и услуг, предоставляемых компаниями концентрированных столиц Москвы и Санкт-Петербурга в настоящий момент рынок консалтинга уже достиг определенного порога насыщения и развивается более равномерно.

В то же время, по данным рейтингового агентства «Эксперт», около 71,3% консалтинговых компаний и консультантов сосредоточено в Центральном федеральном округе (г.

Москва); 10,8%-в Северо-Западном округе, преимущественно в Санкт-Петербурге, 6,6% — в Уральском округе, преимущественно в Челябинске, Екатеринбурге и Тюмени, 6% — в Приволжском округе, Хабаровске и Якутии). Среди отстающих ЮФО-0,6%, причем центром притяжения является не динамично развивающийся Ростов–на–Дону, а Краснодар.

На долю Северо-Кавказского (Махачкала) и Сибирского (Новосибирск) округов приходится всего по 0,6%.

Опыт Российской ассоциации консультантов по экономическому менеджменту, организации, которая привлечет основную группу клиентов, а именно внешних консультантов, молодых,в то же время формирование квалифицированного спроса на консалтинговые услуги и эффективное взаимодействие с внешними консультантами осложняется рядом специфических причин. Кроме того, общество исторически не выработало привычки платить «нематериальные советы».

Часто компании — клиенты, особенно промышленные предприятия, обслуживают социальные объекты-поликлиники, детские лагеря, спортивные команды и т.д. на балансе.Низколиквидная недвижимость, что затрудняет повышение ее эффективности.

Стереотипы и установки эпохи «командной» экономики по-прежнему широко распространены в высших эшелонах управления.

Если рекомендации экспертов будут реализованы и в целом привлечены внешние консультанты, то топ-менеджмент будет при необходимости учитывать мнения большого числа акционеров, расходы на которые очень высоки, но при этом теряется информационная безопасность.

Определенные трудности создают доверие клиентов, целостность их знаний об организации и нежелание прислушиваться к чужому мнению. В случае представления конкретного решения через внешнего консультанта, использование внешнего консультанта для вывода денежных средств из организации внешнего консультанта и вывод денежных средств из нее.

Целью привлечения консультантов, которым необходимо постоянно обеспечивать отчуждение руководителей от производственного процесса, подчиненных от управленческих проблем, некомпетентность в принятии решений, трудоемкость управления и эффективные методы управления, является оптимизация внутренних организационных процессов и достижение целей, поставленных руководством компании. Компания будет разделена на внутреннюю и внешнюю.

В зависимости от предмета консультации существуют преимущества и недостатки в работе с военным консалтингом, кадровым консалтингом, корпоративным обучающим консалтингом, внутренним или внутренним ИТ-техническим консалтингом, а также внешними консультантами. Привлечение внешних консультантов позволяет объективно оценить сложность проблемы и получить независимую и беспристрастную оценку.

Заключение

Из-за отсутствия стереотипов в решении тех или иных задач в пользу внешнего консалтинга, богатого набора кейсов и командной работы управленческих навыков, длительность реализации проекта относительно коротка, и большинство специалистов привлекаются при необходимости.
Однако очевидно, что наибольший эффект для организации осуществляется как во внешнем консалтинге, так и во внутреннем консалтинге, который заключается в повышении уровня ее персонала, не заботясь о его судьбе и эффективных функциях, не связанных с конкретной компанией.
Внешний консультант, состоящий из основных и квалифицированных сотрудников организации, может осуществлять и поддерживать определенный уровень организационного развития в будущем, при регулярном наблюдении со стороны внешнего консультанта, который заменяется после выполнения задачи командой, возглавляемой внутренним консультантом.

Разовое привлечение консультантов решает постоянно меняющиеся мировые проблемы и место организации в нем, поэтому если в процессе развития организации не будет постоянного сотрудничества, то не может быть такой бизнес-среды, чтобы внешний консультант России был комплексным. Помимо отсутствия квалификации, существуют аферы и многоходовые схемы мошенничества.

PR. Плюсы и минусы внешнего PR-консультирования

Андрей Серов

Все чаще и чаще руководители организаций обращаются к услугам внешних консультантов. Причем области применения данных специалистов могут быть самыми разнообразными, начиная от психологического сопровождения жизнедеятельности фирм заканчивая финансовыми и маркетинговыми консультациями.

В последнее время определенным спросом начали пользоваться и консультации в области связей с общественностью.

Раньше в случае необходимости разрешить какие-либо вопросы руководители компаний или внутренние специалисты по рекламе и PR просто обращались в рекламные и PR-агентства, которые фактически и выполняли функции внешних консультантов.

Теперь же возникла тенденция приглашать конкретного специалиста со стороны для отлаживания в течение определенного времени наиболее эффективной работы внутри структуры и сопровождения.

Можно попытаться объяснить данный факт следующим: сторонние агентства в силу работы еще с рядом структур не могут все свое время отдавать одному клиенту.

Кроме того, агентство заинтересовано в максимально долгой работе с заказчиком, поэтому оно всячески будет аргументировать свою нужность, а значит, никогда не станет передавать в полном объеме свои знания, связи и контакты специалистам фирмы.

Так же можно объяснять востребованность внешних консультантов отсутствием необходимого практического опыта у многих начинающих сотрудников PR-служб.

Данный тезис вполне объясним, так как образовательных учреждений, готовящих подобных специалистов, на сегодняшний день великое множество, однако практического опыта у выпускников еще маловато. Вот и приходится им нарабатывать навыки уже в процессе.

И фактически их работа в паре с консультантом является своеобразными курсами повышения квалификации.

Над заметить, что вложенные во внешних консультантов деньги, которые зачастую кажутся не малыми, однозначно окупаются. Причем, выгоды, например, такие как раскрытие творческого потенциала сотрудников, повышение общего профессионального уровня, создание корпоративной культуры, зачастую невозможно напрямую измерить деньгами.

Поработаем – посмотрим.
В качестве схемы работы внешнего консультанта по PR хотелось бы предложить следующий вариант, состоящий из двух этапов.
1 этап – подготовительный (3 недели – месяц)
Включает в себя следующие работы:

Определение целей и задач PR-компании
Определение целевой аудитории мероприятий
Сбор и аккумулирование информации, требующейся для проведения PR-мероприятий: статистической, внутрикорпоративной, личной и пр.
Выработка единой информационной политики компании
Подготовка плана конкретных мероприятий: пресс-конференций, презентаций, участия в выставках и конференциях, выхода статей
Подготовка финансового плана мероприятий
Предварительное знакомство сотрудников компании с представителями СМИ
Подготовка планов размещения материалов в СМИ
Помощь в подготовке разнообразных информационных материалов: пресс-релизов и пр.
Помощь в подготовке базовых статей на все случаи жизни
Разработка системы “обратной связи” – контроля за результатами проведенных мероприятий

2 этап – основной (сопровождение в течение 2-3 месяцев)

Помощь в проведение акций и мероприятий, согласно утвержденному плану
Размещение информационных материалов, согласно утвержденному плану
Выявление и использование дополнительных возможностей для размещения информации
Помощь в оперативном решении поставленных задач – консультирование по текущим вопросам
Подготовка необходимых информационных материалов
Разработка новых идей и тем
Помощь в контроле за выходом материалов
При необходимости консультирование по вопросам рекламной политики в целом

По итогам 2-го этапа при согласии сторон возможно ведение переговоров о дальнейшей совместной работе по продвижению компании.

Данный вариант работы позволяет на первом этапе полностью подготовить к дальнейшему функционированию соответствующую службу компании с точки зрения теории. А на втором проконтролировать практические действия ее сотрудников.

Плюсы внешнего консультанта.
Попробуем рассмотреть плюсы внешнего консультанта и его работы.
Главное, это то, что он рассматривает фирму со стороны, он способен объективно оценить плюсы и минусы ее деятельности, PR-политики.

Рекомендации внешнего специалиста воспринимаются, как мнение профессионала. В связи с этим он может высказывать свою точку зрения полностью, не оглядываясь на мнение окружающих.

Кроме того, его авторитет не зависит от прежних удач или провалов, как у штатного сотрудника. Это дает большую свободу для маневра.

Да и известно, что советы и рекомендации “варягов” воспринимаются с большим уважением.

Он обладает опытом деятельности в других компаниях, что позволяет ему, используя предыдущие наработки, решать и “неразрешимые” задачи.

Внешний консультант не связан личными взаимоотношениями ни с сотрудниками, ни с начальством. Он не будет молчать или что-то делать исходя из своего личного или карьерного интереса.

Консультант не является сотрудником компании, он может пытаться изменить что-то в структуре организации, не боясь вызвать при этом огонь на себя. Максимум, что ему грозит — это работа с новым клиентом.

Минусы внешнего консультанта.

Однако надо сказать, что у внешнего консультанта есть и минусы. В частности, они связаны с тем, что подчас он ограничивается только выдачей рекомендаций без всякого практического сопровождения. Именно поэтому выше я и привел план работы, состоящий из двух этапов. Только при подобном варианте можно говорить о результативности работы.

Внутренний и внешний управленческий консалтинг. Их преимущества и недостатки

По отношению консультанта к организации различают два вида управленческого консультирования — внешнее и внутреннее. При внешнем консультировании организация приглашает консультантов со стороны на договорной основе, это может быть консалтинговая фирма или индивидуальный консультант.

Внутреннее консультирование предусматривает постоянную работу консультанта или группы консультантов в штате предприятия с подчинением руководителю предприятия.

К внешним консультантам относятся следующие основные типы:

1. Крупные многофункциональные консультационные фирмы, в штате которых числятся 500-1000 консультантов. Большую часть таких фирм составляют многонациональные фирмы с филиалами в 20 или более странах (например, Arthur Andersen, PriceWaterhouseCoopers и др.). Их размеры позволяют иметь дело с самыми разными клиентами и сложными проблемами; их называют «фирмы по управленческому консультированию с полным набором услуг». Они стараются демонстрировать особое мнение, методики, которые отличают их от других фирм.
2. Службы, выполняющие консультации для руководителей крупных организаций. Они схожи с крупными консультационными фирмами. Их независимое положение, особый статус дают преимущества в формировании имиджа, в получении заказов и в уровне цен. Но требуют высокого качества консалтинговых услуг.
3. Мелкие и средние консультантские фирмы, штат которых составляет 50_ 100 консультантов. Чаще всего они занимаются управленческим консультированием мелких и средних фирм в ограниченной географической области; специальным управленческим консультированием в одной или нескольких областях, таких как корпоративная стратегия, управление кадрами, оценка сложности работы, маркетинг, системы управления производственным процессом и т. д.; строго специализированной деятельностью в одной или нескольких отраслях промышленности или сферы услуг.
4. Организации, оказывающие специальные технические услуги. Эти организации представляют собой компании, обычно созданные специалистами в области математики, вычислительной техники, исследования операций, и предлагают специальные услуги в области стратегических исследований, моделирования, прогнозирования, анализа и проектирования систем и др. Они могут быть независимыми, а могут входить в состав определенного вуза или НИИ.
5. Консультативные подразделения в управленческих учреждениях. Они создаются как часть консультационных организаций, осуществляя лизинг своего персонала на фирму-клиента для обучения ее управленцев.
6. Одиночные консультанты. Одиночными консультантами могут быть универсалы, которые подчеркивают свой широкий опыт в области управления, решения проблем, или специалисты, работающие в узкой области. Их сильной стороной является высокоиндивидуализированный и гибкий подход, который сложнее применять более крупной консультантской компании. Услуги одиночного консультанта дешевле, так как он может избежать многих накладных расходов, присущих крупным организациям. Одиночные консультанты часто неофициально взаимосвязаны, могут собираться вместе для выполнения крупных и сложных заданий.
7. Консультирующие профессора. Они представляют собой профессоров управления, лекторов, инструкторов и научных работников, основное занятие для которых не консультирование, хотя занимаются они им достаточно регулярно.
8. Нетрадиционные источники услуг по консультированию. К этой группе можно отнести поставщиков и продавцов компьютерной техники и средств связи, поставщиков программного обеспечения, организации, превратившие свои внутренние службы консультирования во внешние консультационные службы.

Внешнее консультирование имеет преимущества:

1. Большой опыт и широкий кругозор, наработанные практической деятельностью во многих организациях на протяжении долгих лет. Возможность передачи знаний от одной фирмы другой.
2. Профессионализм постоянно практикующих консультантов. Наличие методологической базы и инструментария консалтинга.
3. Независимость мнения, объективность суждений.
4. Свежий взгляд на застоявшиеся проблемы, возможность привнесения свежих идей, инноваций, радикальных изменений.

Недостатки внешнего консультирования:

1. Слабое знание заказчиком консультанта приводит к риску некачественного, формального выполнения работ.
2. Ограниченное время работы, так как консультант, как правило, работает в организации неполный день и определенный проектный срок.
3. Дополнительные затраты времени на профессиональную и социальную адаптацию консультанта. Профессиональная адаптация связана с тем, что в различных организациях используются свойственные только им технологии и приемы профессиональной деятельности. Социальная — с необходимостью совместной работы с работниками организации в одной команде.
4. Вероятность социально-психологического отторжения консультанта неформальной средой организации.
5. Вероятность разглашения конфиденциальной информации и ноу-хау (промышленный шпионаж).
6. Большие затраты на консалтинговые услуги. Внутреннее консультирование может быть организованно следующими способами:
1. Выделением специальной должности консультанта. Как правило, это специалист, обладающий особыми экспертными и зачастую неформализованными (имплицитными) знаниями и умениями, хорошо зарекомендовавший себя, значительное время работающий на предприятии, поднявшийся по карьерной лестнице от рядового работника до ведущего специалиста в определенной предметной области — технической, производственной, финансовой, кадровой, юридической и проч.
2. Организацией специального подразделения, например внутреннего аудита, которое на основе непрерывной плановой деятельности осуществляет выявление проблем предприятия и разработку рекомендаций по их решению, разработке мероприятий по непрерывному совершенствованию. Такое подразделение целесообразно включить в систему управления качеством продукции (услуг) предприятия.
3. Созданием внутрифирменного института наставничества. При этом в роли консультанта-наставника могут быть не только специалисты, но и высококвалифицированные рабочие (работники), которые осуществляют консалтинг в двух направлениях: 1) обучение, профессиональная адаптация молодых неопытных рабочих (работников); 2) участие совместно со специалистами предприятия в решении производственных проблем и реализации научно-технических, инновационных проектов.
4. Посредством выделения штабной единицы, например референта, советника руководителя. В этом случае осуществляется индивидуальное консультирование руководителя, выполнение его заданий, носящих зачастую неординарный характер, связанных с конфиденциальной информацией, служебной тайной.
5. Созданием штабной структуры (штаба), которая включает, как правило, разнопрофильных специалистов, что позволяет решать определенную проблему в комплексе. Такой штаб может иметь целевое назначение, формироваться под определенный процесс или проект.
6. Консультант как временный управляющий предприятием. Для предприятий, находящихся в кризисе, может применяться самоустранение руководителя (владельца) от управления и назначение консультанта.

Внутреннее консультирование имеет преимущества:

1. Хорошее знание своей организации, сложившейся ситуации.
2. Возможность быстрой реализации принятых управленческих решений.
3. Возможность вовлечения в консалтинговый проект новых сотрудников.
4. Сохранение конфиденциальной информации.
5. Получение сотрудниками, вовлеченными в консалтинг, нового опыта.
6. Консультант постоянно работает в организации, он всегда «под рукой» у руководителя.
7. Консалтинг может быть перенесен из основного вида деятельности в смежные или процессно-связанные, например во взаимодействие с поставщиками или торговыми посредниками.
8. Меньший уровень затрат. Недостатки внутреннего консультирования:
1. Зависимость консультанта от руководителей.
2. Субъективность мнения консультанта.
3. Недостаточность опыта, профессионализма, отсутствие отработанных технологий консалтинга, неприятие со стороны работников данного человека как консультанта.
4. Привязка консультанта к стереотипным решениям.

Являясь сотрудником организации, внутренний консультант фактически передает свои знания и опыт сотрудникам организации, обучая и развивая их, вовлекая в процесс изменений.
Суть внутреннего консультирования наиболее полно познается в сравнении с внешним консультированием, раскрывается в практическом сопоставлении внутреннего консультанта с внешним (таблица 2).
Таблица 2 — Сравнение особенностей внешнего и внутреннего консультанта

Целесообразно для обеспечения максимальной эффективности процессов развития следует объединить усилия внутреннего и внешних консультантов для реализации поставленных целей.

Сформированная из ключевых квалифицированных сотрудников организации рабочая группа, возглавляемая внутренним консультантом, должна стать ядром будущих изменений (после выполнения своих задач внешними консультантами). Она сможет и в дальнейшем поддерживать определенный уровень организационного развития при периодическом наблюдении со стороны внешних консультантов.

Процесс развития организации начинается с момента ее учреждения и должен быть постоянным. Существует устойчивое заблуждение, что достаточно один раз привлечь консультантов по организационному развитию, прописать дальнейшее развитие и на 5-7 лет можно успокоиться. Это далеко не так: развитие организации — это непрерывный процесс, но идеального его течения не существует.