Регламент эффективной работы с доверенностями

Демонстрируем два способа регламентации работы с доверенностями в организации: путем фиксации в приказе общего порядка работы и путем утверждения специальной подробной инструкции.

Показываем варианты алгоритмов работы отдельно для доверенностей на получение товарно-материальных ценностей и на представление интересов предприятия: кто инициирует выдачу доверенности, кто ее оформляет, кто подписывает, регистрирует и как все это делается.

В табличной форме мы систематизировали правила составления доверенностей, отметив, какие требования жесткие, а какие факультативные. В завершении мы разъясняем порядок ведения регистрационного дела доверенностей и сроки хранения, которые вам нужно соблюдать.

Доверенность – это прежде всего документ, поэтому его нельзя рассматривать отдельно от общего документооборота компании.

А раз так, то как и для любого другого документа, должен быть определен порядок его оформления и составления, согласования, подписания, регистрации, выдачи, хранения, порядок отзыва, контроля исполнения доверенностей.

Если с порядком отзыва мы разобрались в прошлом номере журнала, то с остальными перечисленными задачами предлагаем разобраться сейчас.

Способы регламентации работы с доверенностями

На многих предприятиях порядок работы с доверенностями не регламентирован. Обычно доверенности готовятся юристами, и порядок подготовки доверенностей определен, скажем так, «на словах». Но на крупных предприятиях, как правило, он закрепляется в локальном нормативном акте. Причем возможны два варианта:

утверждение общего порядка выдачи и регистрации доверенностей приказом организации (Пример 20);
утверждение Инструкции о порядке подготовки, выдачи, учета, отзыва и контроля исполнения доверенностей (Пример 21).

Пример 20

В том случае, когда Предприятие выдает большое количество доверенностей, порядок работы с доверенностями требует более четкой регламентации, поэтому такой порядок может закрепляться в локальном нормативном акте, например, в Инструкции по подготовке, учету, выдачи, отзыву и контролю использования доверенностей.

Рассмотрим, какие же основные разделы будет содержать такая Инструкция (обращаем внимание на то, что разделы эти примерные, вы можете их дополнять или исключать в соответствии с вашими потребностями):

Пример 21

Инструкция утверждается приказом предприятия (Пример 21).

Ранее мы рассмотрели различные варианты отзыва доверенностей. Локальными нормативными актами необходимо предусмотреть тот из них, что вам более подходит. Кроме того, следует четко прописать, в какие сроки должна быть возвращена доверенность, которая отозвана.

Контроль за исполнением доверенностей возлагается на руководителя структурного подразделения, инициировавшего подготовку доверенности. Данный раздел Инструкции не является обязательным. Если же вы все-таки решите включить его, то необходимо будет прописать процедуру такого контроля.

Взять на контроль исполнение всех доверенностей практически невозможно. Но в Инструкции можно прописать контроль исполнения тех доверенностей, которые выдаются, например, на совершение разовых действий или для выполнения конкретного поручения, например, для оформления и переоформления лицензий.

Для контроля исполнения таких доверенностей можно обязать руководителя структурного подразделения, инициировавшего подготовку доверенности, раз в квартал (или месяц) представлять отчет о выполнении конкретных поручений, на основании полномочий, определенных в доверенностях.

Отчет может представляться одному из руководителей в зависимости от организационной структуры предприятия.

Запрос на подготовку доверенностей. Подготовка доверенностей

Подготовка доверенностей на предприятии может осуществляться:

самим подразделением, которое выступает инициатором подготовки доверенности. В этом случае особое значение приобретают типовые формы доверенностей, которые утверждаются в установленном порядке на предприятии;
юридической службой (или юристом при отсутствии юридической службы / юридического отдела);
доверенности на получение товарно-материальных ценностей оформляют департаменты (управления) бухгалтерского учета.

На крупных предприятиях подготовка доверенностей возлагается на юридическую службу (юридический отдел).

Поэтому должен быть четко определен порядок предоставления ей информации для подготовки доверенности. Для этих целей обычно готовится запрос.

Запрос на подготовку доверенности оформляется в виде служебной записки на имя руководителя юридической службы (юридического отдела). В нем указывается:

должность и Ф.И.О. лица, которому выдается доверенность,
прилагается копия паспорта (частично),
наименование организации, куда будет представляться доверенность,
полномочия,
срок выдачи доверенности,
ссылка на возможность передоверия (см. Пример 22).

Если на предприятии в силу специфики его деятельности часто используются однотипные доверенности, то приказом по предприятию можно утвердить формы типовых доверенностей (Пример 23); в этом случае типовые доверенности будут готовить сами ответственные исполнители, а юридическая служба будет только проверять их тексты на соответствие типовым.

Возможно также для упрощения документооборота предусмотреть подготовку доверенностей по типовой форме без соответствующего запроса. Шаблон такой доверенности можно настроить в СЭД или выложить отдельным word`овским файлом в локальной сети на сервере предприятия, чтобы все заинтересованные лица могли ею воспользоваться.

Это уменьшит количество ошибок при оформлении доверенностей.

Пример 22

Пример 23

Как правильно оформить доверенность?

Но независимо оттого, кто будет составлять доверенности на вашем предприятии, следует помнить правила ее оформления, можно сделать даже своеобразную памятку на этот счет.

Ведь правильное оформление доверенности обеспечивает преимущество вашему предприятию при возникновении споров с контрагентом, а иногда позволяет выиграть дело в суде. Как оформляются реквизиты доверенности, мы расскажем чуть позже, а сейчас посмотрим, что говорит судебная практика. Я думаю, что подходы судов к вопросам оформления доверенностей многих удивят.

Судебно-арбитражная практика

Суд разъяснил, что действующее гражданское законодательство (положения статей 185,189 ГК РФ) не содержит положений о необходимости присвоения подлежащим выдаче доверенностям каких-либо номеров.

Адаптация новых сотрудников: 3 подхода

Адаптация – это процесс приспособления сотрудника к работе в новой организации. Каждый человек, студент или опытный работник, испытывает стресс при смене работы.

Людям свойственно переживать, справятся ли они, смогут ли наладить отношения с коллегами, как будет складываться взаимодействие с руководством.

Мало кто может сразу включиться в работу, на привыкание к новому месту, согласно исследованию Superjob, требуется от одного до четырех месяцев.

Для работодателя важно, чтобы адаптация новых сотрудников была быстрой и безболезненной. Согласно исследованию, только 27% компаний организовывают пребординг новым сотрудникам (процесс адаптации сотрудника к новым условиям ещё до его выхода на работу).

Большинство людей, уволившихся в первые 6 месяцев с начала работы, принимали решение об этом в первые 2-3 недели. Успешная адаптация персонала позволила бы избежать затрат на поиск и обучение сотрудников, взамен уволившихся.

Цели адаптации:

Снижение издержек – чем быстрее сотрудник интегрируется в рабочую среду, тем быстрее станет работать эффективно.
Сокращение текучки кадров: если новый сотрудник чувствует себя некомфортно на рабочем месте, он может начать искать новую работу.

Если адаптация проходит успешно, новый сотрудник быстро вливается в коллектив и шанс того, что он задержится в компании минимум на три года увеличивается на 69%.
Экономия времени непосредственного руководителя: адаптация по определенному алгоритму помогает разным отделам организации лучше взаимодействовать для погружения новичка в рабочую среду.
Уменьшение уровня стресса у нового работника.
Повышение уровня удовлетворенности работой у сотрудника.

Что влияет на адаптацию?

Открытость компании к приходу новичков в коллектив.
Размер организации: в маленькой организации адаптация новых сотрудников менее формализована.
Корпоративная культура – насколько она открыта, логично выстроена, есть ли готовые алгоритмы интеграции.
Психологический климат в коллективе, в доброжелательной обстановке адаптация проходит быстрее.
Навыки управления, как у непосредственного начальника, так и у высшего руководства.
Мотивация нового сотрудника – настроен ли он на краткосрочное сотрудничество или планирует работать как можно дольше.
Должность – большая ответственность и внушительный объем работы предполагают длительный период приспособления.
Личностные особенности новичка – эмоциональный интеллект, коммуникативные навыки, образование, квалификация.
Соответствие навыков и профессиональных компетенций занимаемой должности.

Виды адаптации:

Адаптация может быть первичной, если сотрудник впервые в жизни приступает к работе, и вторичной, когда у него уже есть трудовой опыт. Однако, это деление не охватывает все направления, по которым проходит приспособление сотрудников к новой среде. Если рассмотреть этот процесс более детально, можно выделить следующие виды адаптации:

1. Социальная адаптация – знакомство с «атмосферой компании», интеграция в социальную среду, принятие норм поведения, активное взаимодействие с этой средой.2.

Производственная адаптация – включение сотрудника в процесс производства, изучение трудовых норм и производственных условий, сюда можно отнести привыкание к новой технике и программному обеспечению, изучение CRM-системы.3.

Профессиональная адаптация – приобретение новых знаний и умений, необходимых на новом месте работы, оценка перспектив роста, возможность обучения и повышения квалификации.4. Физиологическая адаптация – приспособление к новым условиям работы, графику, нагрузкам.5. Психологическая адаптация – построение отношений с коллективом и руководством.

6. Организационная адаптация – изучение механизмов взаимодействия в организации: к кому можно обратиться с тем или иным вопросом, кто кому подчиняется. Ее итог – четкое понимание своего места в структуре компании.7. Экономическая адаптация – процесс привыкания к системе материального стимулирования, уровню оплаты.

Три подхода к адаптации

1. «Оптический» – «вы работайте, а мы на вас посмотрим»

Этот подход нельзя назвать удачным. Работодатели, выбирающие его, предпочитают обсуждать заработную плату и обязанности сотрудника после того, как посмотрят на него в деле. Обучения практически нет, новичок сразу приступает к работе. Если он не подойдет, нанимают другого. Для нового сотрудника это может обернуться разочарованием и ощущением ненужности.

2. «Армейский» – «тяжело в учении, легко в бою»

Испытательный срок становится настоящим экзаменом на выживание – новичку дают сложные и ответственные задачи, но не объясняют, как их выполнять. В этих условиях остаются только самые целеустремленные. С сотрудником, который не подошел, расстаются и нанимают нового.

Этот способ имеет негативные последствия: после зачисления в штат, новый сотрудник расслабляется или начинает «мстить». К новичкам в таких организациях относятся враждебно или стараются не замечать – неизвестно долго ли он продержится.

Так попытка нанять самые лучшие кадры оборачивается в долгосрочной перспективе плохим отношением к работе и конфликтами в коллективе.

3. «Партнерский» – «мы поможем»

Этот подход – результат эффективной кадровой политики. Работодатель осознает, что идеальных кандидатов не бывает, не затягивает поиск, а выбирает на должность самого подходящего человека. Вход в работу максимально плавный – сотрудника обучают, знакомят с организацией, прикрепляют наставника, чтобы он мог задать ему свои вопросы.

Владимир Трофименко, генеральный директор представительства компании Mankiewicz в России и странах СНГ, Член Стратегического совета по инвестициям в новые индустрии при Минпромторге России:

«Наша система проектного менеджмента внедрялась естественным органическим путем и базировалась на желании достигнуть целей компании. У нас нет отдела, который мог бы заниматься адаптацией персонала. Вместо этого внедрена система «стартапов». Они формируются исходя из психофизиологических особенностей каждого участника и основаны на непрерывном обучении руководителей групп, которые следят за балансом, четким планированием и иерархией внутри команды. При таком подходе эффективность целого подразделения всегда больше, чем сумма способностей составляющих его сотрудников. Каждый стартап набирается под определенный проект, и его длительность зависит от срока выполнения задачи. Как только один стартап закрывается, сразу же формируется новый, уже с другим составом сотрудников. Таким образом, новый сотрудник не проходит долгий процесс адаптации, а сразу приступает к своему делу и знакомится с коллегами по стартапу. Когда задача меняется, новичок начинает вникать в особенности работы другого стартапа и работает с другими коллегами.

Довольно сложно принять структуру, где нет инструкций для персонала, процента от продаж и штрафов. Но результаты говорят сами за себя: у нас в Mankiewicz средний срок работы сотрудников – 12 лет, нет той текучки кадров, которой страдают российские компании. Многие остаются с нами, придя впервые студентами на стажировку. А значит, система подтверждает свою эффективность»

Этапы адаптации нового сотрудника

1. Ознакомление

Обычно оно проходит в течение испытательного срока. Работник знакомится с целями и задачами компании, корпоративной культурой, коллективом. Он анализирует, совпадают ли его ожидания и карьерные цели с тем, что предлагает работодатель, и делает вывод – оставаться ли работать в организации.

Работодатель же оценивает потенциальные возможности и профессиональные компетенции, чтобы понять, подходит ли работник для этой должности. В зависимости от принятого решения, кадровая служба готовит документы о приеме нового сотрудника в штат или об увольнении.

2. Приспособление

Эта стадия длится от месяца до года. Ее продолжительность зависит от сложности работы, предполагаемого уровня ответственности, той помощи, которую оказывают сотруднику коллеги, подчиненные, руководство и кадровая служба.

Быстрее всего адаптируются кладовщики (27 дней), у офис-менеджеров и секретарей этот процесс занимает 46-47 дней. Менеджеры по продажам, бухгалтеры и руководители привыкают к новому месту работы за 80-82 дня.

Дольше всех адаптируются программисты (102 дня) и сотрудники кадровой службы (100 дней).

3. Ассимиляция

Работник принят коллективом и хорошо осознает свое место в команде. Его эффективность повышается. На этом этапе сотрудник может сам определять, какие задачи важные и приоритетные, а какие – рутинные.

Ранее сайт Job.ru (ныне hh.ru) проводил опрос «Кто чаще помогает новичку быстрее вписаться в новый коллектив, освоить новые задачи» и вот его результат:

Адаптация новых сотрудников: как ускорить

Найм сотрудника – длительная и сложная процедура. Работник еще не приступил к своим обязанностям, а в него уже вложены финансовые и временные ресурсы. Любой работодатель заинтересован в том, чтобы адаптация новых сотрудников проходила как можно быстрее. Что для этого можно предпринять:

1. Разработать план адаптации

Это пособие для кадровой службы и руководителя новичка, где поэтапно отражены мероприятия по введению сотрудника в курс дела. Сюда можно включить:

Ознакомительную экскурсию. Не стоит пренебрегать этим, часто сотрудник стесняется спросить, где находится столовая или комната отдыха.
Внутренние правила и нормы: режим труда и отдыха, правила пользования мобильным телефоном в рабочее время, график совещаний и мероприятий по тимбилдингу, принятый в компании дресс-код.
Прием сотрудника на работу: подписание трудового договора, выпуск приказа о приеме на работу, запись в трудовой книжке.
Знакомство сотрудника с тем, как происходит обмен информацией в компании: через мессенджеры, почту или с помощью CRM-системы, а также выдача логина и пароля от корпоративной почты.

Любая компания развивается, вместе с ней меняются и регламенты, поэтому план нужно периодически актуализировать: убирать лишнее и дополнять новой информацией.

2. Провести обучение или тренинг

Это могут быть мероприятия, разработанные для обучения новых сотрудников или общие занятия для всех работников. Они могут быть индивидуальными или групповыми, например, готовый вводный видео-курс в корпоративной системе обучения.

3. Прикрепить наставника

Именно наставнику новый сотрудник может задать любые вопросы по организации работы, коммуникации с другими отделами и прочим важным нюансам.

4. Наладить общение с непосредственным руководителем

Новичок должен получать обратную связь от своего начальника. Возможно, на это стоит выделить специальное время, когда можно будет задать все вопросы и получить отзыв о своей работе. Руководителю важно обратить внимание на признаки дезадаптации в поведении сотрудника:

снижение работоспособности в течение последнего времени;
плохие отношения с коллективом;
пренебрежение нормами корпоративной культуры;
нарушения дисциплины;
зависимость от наставника или руководителя;
снижение мотивации.

5. Включить новичка в жизнь коллектива

Нужно обязательно представить сотрудника коллективу, рассказать, что будет входить в его обязанности, по каким вопросам к нему можно будет обращаться. Если организация большая, лучше продублировать эту информацию в рассылке по электронной почте.

Также для этого подходят мероприятия по тимбилдингу. Новичок может проявить себя в спортивных состязаниях или творческих проектах. Не все готовы сразу активно включаться в корпоративную жизнь, но если человек проявляет инициативу – нужно дать ему эту возможность.

Анна Леонова, сотрудник отдела мотивации и адаптации персонала ICL Services:

«Новая работа – это всегда стресс, будь ты senior-специалистом или стажером. Новый коллектив, офис, обязанности или процессы – все это потенциальный риск, что новичку не понравится, и он уйдет в другую компанию. Именно поэтому организации делают все возможное, чтобы свести эти риски к минимуму.В ICL Services адаптация новых сотрудников отработана до мелочей. Мы понимаем, что, чем меньше времени новичок потратит на вход в должность, тем быстрее и эффективнее начнет работать и приносить пользу бизнесу.Первое, что видит новый сотрудник после HR в компании – это его наставник. Программа наставничества длится 3 месяца и помогает социализироваться в коллективе. Рядом всегда есть тот, кто подскажет: как пользоваться внутренним порталом, как подать заявку на тренинг, к кому обратиться по рабочему вопросу или где находится столовая. ICL Services получила за эту программу престижную премию IT HR Awards.Портал изучен, набор новичка на столе, оборудование получено, и вот первое письмо приходит на почту. В нем сотрудник видит, что его ждали на новом месте. Кстати, всем коллегам тоже приходит рассылка с фотографией новичка, чтобы понимать, в какой команде он работает.Вводный тренинг рассказывает о работе всех отделов компании, о социальной ответственности, процессах и проектах. Сюда приходят руководители отделов и топы, чтобы вживую рассказать о миссии компании, что тут и зачем. Проводят такой тренинг по мере набора группы. Чтобы легче понять неофициальные правила поведения в open space, компания разработала комикс, где объясняет, что хорошо, а что не очень.Также у нас есть электронный курс адаптации. В нем сотрудник видит какие тренинги он должен пройти и какую информацию изучить, чтобы работа стала понятнее и проще. После испытательного срока сотрудник проходит оценку «360», которая призвана оценить его успехи за этот период. Оценивает сотрудника его руководитель, коллеги, с которыми довелось поработать, и, конечно, он сам.

Всегда нужно помнить, что в найме и адаптации участвуют две стороны. И новичок тоже оценивает компанию, когда сюда приходит. И если он не смог адаптироваться, это вопрос к компании»

Резюмируем

Адаптацию нельзя рассматривать как процесс обучения новой работе. Она предполагает погружение сотрудника в новую среду, понимание им правил поведения, взаимодействие в коллективе, принятие корпоративных норм, установку отношений с коллегами и партнерами.

Процесс адаптации обоюдный: организация оценивает сотрудника, а сотрудник – организацию. На поиски подходящего специалиста, особенно высококвалифицированного, тратится много времени, поэтому каждый работодатель заинтересован в том, чтобы сотрудник как можно быстрее начал работать с максимальной эффективностью и приносить пользу.

Адаптация новых сотрудников может идти по-разному: где-то новичка бросают в гущу событий, надеясь, что он разберется сам; где-то относятся бережно, чтобы стресс, который испытывает сотрудник, был минимальным.

Важно понимать, что длительность адаптации не совпадает с длительностью испытательного срока, она может занимать до четырех месяцев и более. Ускорить ее поможет разработанный план адаптации, прикрепление наставника, система тренингов и корпоративного обучения.

Основные правила ведения рекламационно-претензионной работы

Ведение претензионной работы на предприятии или в учреждении, организованное и отрегулированное соответствующим положением, способствует не только оперативному и обоснованному рассмотрению и направлению требований о выполнении предусмотренных договором или законом обязательств, но и грамотной финансовой политике организации в целом. Рассмотрим основные правила ведения претензионной работы, а также порядок принятия и содержание положения о ее осуществлении.

Рекламация, с точки зрения отечественной практики гражданско-правовых отношений (законодательно закрепленное определение данного термина отсутствует), представляет собой документ, в котором излагаются нарушения при исполнении контрагентом обязательств по сделке и конкретные требования по устранению недостатков, компенсации понесенных затрат и выплате неустойки либо иных штрафных санкций.

Таким образом, рекламация является синонимичным понятием по отношению к претензии. Оба этих документа направлены на досудебное урегулирование споров между контрагентами. Регулирование вопросов их составления, направления и рассмотрения осуществляется разделом договора о порядке разрешения споров. Более широким понятием по отношению к рассматриваемому является претензионно-исковая работа.

Претензионная работа хозяйствующего субъекта включает в себя:

отслеживание исполнения обязательств контрагентами;
формирование требований об устранении нарушений закона и договора, допущенных противоположной стороной сделки;
направление претензий в установленные сроки и отслеживание сроков, отведенных для их рассмотрения другой стороной;
рассмотрение входящих претензий и направление мотивированных ответов на них.

Претензионно-исковая работа помимо указанных пунктов предполагает также составление и направление искового заявления в суд, сбор необходимых для его составления документов и иных доказательств.

РАЗЪЯСНЕНИЯ от КонсультантПлюс:Претензионно-исковая работа в организации — это комплекс мер, направленных на урегулирование споров с контрагентами по поводу нарушения договорных обязательств одной из сторон.

Она охватывает весь цикл действий от выявления нарушения до удовлетворения претензии (добровольного либо принудительного). Чтобы организовать такую работу, определите, какие сотрудники будут в ней участвовать, как они будут взаимодействовать между собой.

Получите пробный демо-доступ к системе К+ и узнайте, как организовать претензионно-исковую работу. Это бесплатно.

Чем регулируется порядок претензионной работы?

Законодательные нормы, в соответствии с которыми хозяйствующим субъектом осуществляется претензионная работа, не кодифицированы и содержатся разрозненно во множестве нормативных правовых актов. К числу источников регулирования осуществления претензионной работы можно отнести:

Гражданский кодекс, устанавливающий общие положения о заключении договора, разрешении споров, исполнении обязательств, а также регулирующий претензионный порядок разрешения споров в отношении конкретных видов сделок;
Арбитражный процессуальный кодекс в части установления обязательного досудебного претензионного порядка разрешения споров в большинстве исков, вытекающих из гражданских правоотношений, сроков рассмотрения претензий;
Специальные нормы в отношении различных видов сделок и правоотношений, регулирующих порядок направления и рассмотрения требований, сроков их рассмотрения и др. (например, ст. 120 Устава железнодорожного транспорта, ст. 403 Кодекса торгового мореплавания и т. д.).

Претензионно-исковую работу в целом может регулировать соответствующее Положение, принимаемое локальным правовым актом организации и содержащее основные правила осуществления данной работы.

Скачать образец такого положения можно бесплатно, кликнув по картинке ниже:

Положение о претензионно-исковой работе Скачать

Как составить положение о претензионно-исковой работе, подробно разъяснили эксперты КонсультантПлюс. Получите пробный демо-доступ к системе К+ и бесплатно переходите в Готовое решение.

Участниками (субъектами) претензионной работы в организации в зависимости от ее структуры и наличия тех или иных самостоятельных служб и отделов являются:

юридические (правовые) отделы, юристы либо иные лица, отвечающие за непосредственное составление претензий в соответствии с требованиями закона и условий конкретного договора, юридически обоснованных ответов на претензии, полученных от контрагентов;
бухгалтерии или бухгалтеры, отслеживающие поступление денежных средств на расчетные счета организации от контрагентов, а также отвечающие за перечисление платежей второй стороне договора;
заинтересованные в исполнении условий договора подразделения или должностные лица организации (например, проектный отдел заинтересован в передаче исходных документов заказчиком).

Непосредственную координацию данной деятельности, а также подписание претензий и ответов на них осуществляется руководителем предприятия либо его заместителем, курирующим данное направление.

Судебно-претензионная работа: формы (этапы)

Понуждение контрагента к исполнению взятого на себя обязательства может осуществляться в двух формах:

досудебная ― чаще всего в виде направления претензии с требованием исполнить обязательство, компенсировать причиненные убытки и выплатить предусмотренные законом или договором штрафные санкции;
судебная ― предполагает обращение в судебный орган в соответствии с правилами подведомственности и подсудности с исковым заявлением о защите своего нарушенного права.

В силу ч. 5 ст. 4 АПК в отношении подавляющего большинства споров между хозяйствующими субъектами, вытекающими из гражданско-правовых отношений, предусмотрен обязательный претензионный порядок.

Это означает, что предприятия и индивидуальные предприниматели должны прибегать к указанным формам последовательно: лишь при неурегулировании спора в претензионном порядке они имеют право обратиться в суд.

Как ведется претензионная работа: порядок предъявления и рассмотрения требований

Среди основных общих правил ведения претензионной работы можно выделить следующие:

требование должно предъявляться и рассматриваться в установленные правовым актом или договором сроки;
если указанный выше срок не установлен, то выполнять действия необходимо с соблюдением принципа разумности, а также с учетом особенностей конкретного обязательства ― срок должен быть достаточным для рассмотрения (удовлетворения) претензии;
претензия направляется определенным сторонами способом по реквизитам, указанным в договоре в качестве контактных;
по умолчанию обмен корреспонденцией между сторонами осуществляется заказными почтовыми отправлениями;
претензия и ответ на нее должны быть обоснованы и аргументированы с опорой на нормы закона и условия договора;
претензия составляется, как правило, на фирменном бланке организации, содержащем ее реквизиты.

Претензионная и исковая работа: когда и как необходимо прибегать к судебной защите

Обращение за судебной защитой нарушенного права может быть осуществлено как непосредственно после выявления его нарушения, так и после получения ответа на претензию или истечения срока, отведенного на ответ. Выбор зависит от того, предусмотрена ли законом или договором обязательная досудебная процедура в каждом конкретном случае.

Машиночитаемая доверенность (МЧД): перенос

Межведомственная рабочая группа при Правительстве РФ, в состав которой входят представители Минцифры, ФНС и других госорганов, решила ввести переходный период для использования электронной доверенности (иначе «машиночитаемой доверенности», МЧД). Об этом сообщает РБК со ссылкой на представителя вице-премьера Дмитрия Чернышенко. Участники заседания отметили, что переходный период необходим, чтобы информационные системы и участники ЭДО успели подготовиться к работе с МЧД.

Точные сроки переходного периода еще не определены. По данным РБК, участники правительственного заседания обсуждали отсрочку «в течение 2022 года». Также пока неясно, как именно будет организован переходный период. Эксперты УЦ Контура ожидают, что нормативно-правовые акты (НПА), которые подтвердят введение отсрочки и разъяснят ее сроки и порядок, будут приняты к концу 2021 года.

Предполагалось, что с 1 января 2022 года сотрудники и уполномоченные лица компаний должны быть готовы перейти на новый формат подписания документов: использовать личную электронную подпись физлица и прилагать к ней МЧД. Такой порядок вводили поправки в 63-ФЗ «Об электронной подписи».

В связи с поздним появлением соответствующих НПА, участники рынка ЭДО могли не успеть перейти на МЧД к 1 января 2022 года, а ряд документов, регламентирующих правила работы с МЧД, только утверждаются. Информационные системы только с их появлением смогли начать перестраивать свои процессы.

Планируемый переходный период временно вводит добровольное применение электронной доверенности. То есть сотрудники юрлиц смогут:

либо получать электронные подписи по текущим правилам (с данными и физлица, и организации),
либо работать по-новому: получить электронную подпись физлица и применять МЧД (если к этому готова информационная система).

С одной стороны это усложнит работу, ведь надо быть готовым к двум сценариям, с другой — даст участникам рынка время, чтобы доработать свои системы для работы с электронной доверенностью.

В силе останутся изменения для руководителей. С 1 января 2022 первому лицу организации и ИП нужно обращаться за новой ЭП в УЦ ФНС (в том числе к доверенным лицам ФНС), либо в УЦ Центробанка или в УЦ Казначейства — в зависимости от типа организации.

Руководители и сотрудники могут получить электронную подпись в УЦ Контура по прежним правилам до конца 2021. Действовать такие подписи будут до истечения своего срока.

Эксперты УЦ Контура ожидают, что в течение переходного периода сотрудники и уполномоченные лица смогут получать электронные подписи по текущим правилам, обращаясь в аккредитованные УЦ. Мы сообщим, когда соответствующие нормативно-правовые акты будут опубликованы.

Контур по-прежнему планирует поддержать работу МЧД в своих сервисах. А также разрабатывает сервис для работы с МЧД, где руководитель и сотрудники смогут управлять электронными доверенностями организации. Если у вас есть запрос на сервис, в котором можно формировать и подписывать МЧД — напишите об этом на trust@kontur.ru

В тексте мы говорим «получить электронную подпись», хотя по факту в удостоверяющем центре (УЦ) получают «сертификат электронной подписи». Мы упростили термины сознательно.

8 этапов договорной работы

В статье Создаем регламент договорной работы мы обсудили принципы организации договорной работы в организации и риски, которые возникают при работе с документами.

Какие этапы проходит договор при подготовке, кто должен согласовывать работу и на что нужно обращать внимание при проверке контрагентов — читайте в продолжении статьи, подготовленной на основе практического курса преподавателя Русской Школы Управления, юриста, тренера-консультанта в сфере права Юлии Межниковой.

1 этап: инициатива заключения договора

Подразделение, сотрудник-инициатор заключения договора или специалист по договорной работе взаимодействуют с представителями контрагента. В процессе подготовки обе стороны начинают обсуждать технические условия.

Если вы занимаетесь подготовкой:

Обоснуйте необходимость и целесообразность заключения договора.
Разработайте первоначальный проект документа: возьмите за основу вариант договора, полученного от контрагента, или используйте типовой шаблон основных заключаемых договоров, уже прошедший проверку.
Согласуйте условия с контрагентом.

2 этап: определение основных условий

Как правило, на этапе определения условий проходит много встреч с контрагентами. Это нужно, чтобы достигнуть компромисса. Во время переговоров стороны обсуждают условия сотрудничества, обмениваются своими вариантами описания условий и деталей реализации документа, согласуют цену и порядок расчетов.

Перед встречей внесите в проект договора семь важных условий:

Краткую характеристику договора (поставка, оказание услуг или другой вид работ).
Наименование сторон (например, крупные холдинги могут состоять из большого числа юридических лиц).
Предмет договора (результат, ради которого прилагаются усилия).
Цену или условия расчетов.
Ответственность за неисполнение.
Сроки и дополнительную информацию.
Ответственных лиц.

3 этап: проверка контрагентов

Компания несет ответственность за последствия работы с недобросовестным бизнес-партнером. Вы должны проявлять осмотрительность — ваша ошибка может привести к проблемам с ФНС и обвинениям в получении необоснованной налоговой выгоды. Кроме того, сотрудничество с непроверенными контрагентами часто приносит убытки из-за срывов договоренностей или обмана.

Проверяйте наличие документов, подтверждающих легитимность и законность деятельности партнера. Поищите информацию в открытых источниках о добросовестности потенциального контрагента.

Стандартный перечень документов для досье контрагента

Копия выписки из ЕГРЮЛ (ЕГРИП) со свежей датой. Если вы проводите сделку с недвижимостью или крупным активом — не старше 10 дней.
Копия устава (обязательно). В нем указаны полномочия руководителя, все положения о заключении и одобрении крупных сделок, риски признания сделок недействительными и другие важные аспекты.
ИНН/ОГРН.
Протокол назначения генерального директора. Этот документ подтверждает полномочия действующего руководителя.
Копия доверенности на иных лиц.
Копия лицензии на деятельность.
Бухгалтерская отчетность, налоговая декларация. Федеральный закон «О бухгалтерском учете» исключил их из перечня документов, содержащих коммерческую тайну.
Письменное согласие на предоставление персональных данных, копии паспорта ИП.
Сведения о наличии необходимых активов, ресурсов, квалифицированного персонала.

Регламент: зачем он нужен компании и как его составить

Немногие знают, что правильно разработанный регламент способен значительно сэкономить время и нервы как самого владельца бизнеса, так и его подчиненных. Именно поэтому очень важно составлять такие документы. Разберем, с чего начать и как это делать.

Для начала определим, что означает это понятие:

Регламент процесса определяет порядок взаимодействия подразделений и работников организации в рамках определенного процесса.
Регламентперечисляет и описывает этапы, которые должен предпринимать участник (группа участников) для выполнения бизнес-процесса. Часто в документе указываются и сроки выполнения этапов.

Поговорим о регламенте в его втором значении и разберем основные принципы самостоятельного составления этого документа.

Зачем разрабатывать регламент

Регламент разрабатывается под какую-то конкретную должность – «регламент продавца», «регламент риэлтора», «регламент менеджера по закупкам» и т.д.

Проект по разработке регламента и его внедрению требует, в первую очередь, волевого решения собственника. Работа занимает довольно много времени, требует пристального внимания к деталям и терпения. Однако, как показывает практика, это окупается сторицей.

Очень многие компании поначалу сомневаются в необходимости такого описания и считают, что контроль процессов – это неважные вещи.

Некоторые планируют заказать несколько крутых (и недешевых) регламентов в консалтинговом агентстве исключительно потому что это модно и престижно, или потому что, по слухам, регламенты есть в компаниях-конкурентах. Создавать регламенты из этих соображений точно не стоит.

☝???? Это интересно

Кому нужен регламент

Определенно нужно задуматься о составлении регламента, если к вам постоянно подходят сотрудники и задают одни и те же вопросы по процессам. Вы, в свою очередь, вынуждены долго и подробно объяснять каждый процесс.

Другая ситуация: вы видите, что персонал периодически ошибается, а то и откровенно саботирует свою работу. В итоге, вы понимаете, что это напрямую влияет на прибыль, но контролировать никак не можете.

Описанные выше примеры говорят о том, что в вашей компании много постоянных однотипных задач и процессов, которые съедают много времени, не позволяя перейти к стратегии и развитию. Для того, чтобы разобраться в ситуации и более эффективно наладить работу, и нужны регламенты.

Комментарий эксперта:

Владимир Маринович, бизнес-философ, бизнес-ангел, акционер Gett

Регламенты освобождают собственника бизнеса от ежедневной «рулежки» процессами и позволяют заниматься истинными задачами владельца бизнеса – развитием компании.

Если собственник имеет амбиции к развитию и масштабированию, то без процессов не обойтись.

При этом необходимость использования регламентов зависит не от отрасли, а только от планов собственника компании по росту и масштабированию бизнеса.

Плюсы регламента

Я перечислю лишь некоторые явные выгоды. Итак, регламент:

сделает операции сотрудников прозрачнее и понятнее для руководства и клиентов, а это уже заявка на отличный клиентский сервис;
позволит легче анализировать ошибки в работе сотрудников и быстрее находить решения – «человеческий фактор» никто не отменял;
в разы упростит обучение и адаптацию новичков, в результате чего вы получите экономию времени, денег и нервов;
сохранит накопленный опыт компании и снизит зависимость от «звездных» сотрудников. У вас будет ответ на наиболее распространенные вопросы работников. Также снимется часть актуальных задач и проблем, в числе которых делегирование и текучка кадров.

С чего начинать?

Для начала нужно определить, какую должность вы начнете регламентировать в первую очередь.

По моему опыту, логичнее начать с той, которая критически важна, с точки зрения прибыли, т.е. с «продающей» должности. Или с той, в которой вы обнаружили наибольшее количество критических ошибок и недочетов.

Важно: разрабатывать регламент всегда нужно на примере сотрудника с наивысшими показателями!
Если ваш сотрудник может достигать высоких результатов, то имеет смысл разобраться, как он это делает, и транслировать получившуюся «секретную технологию» на остальных.
Последующие шаги достаточно просты и рутинны:

необходимо пошагово зафиксировать все ключевые задачи выбранной должности;
детально разобрать и описать фактически выполняемые бизнес-процессы, необходимые для эффективной реализации этих ключевых задач;
обязательно прописать требуемые результаты.

Результат должен быть прописан так, чтобы его можно было оцифровать. Например, за месяц необходимо сделать 150 выполненных звонков, заключить 40 контрактов, отремонтировать 22 ноутбука и т.д.

На этом первый этап завершен. У вас получился «тестовый образец», который нужно обкатать на нескольких сотрудниках и посмотреть, все ли понятно и применимо на практике. Упрощенно модель регламента выглядит так: «Разработка – Моделирование – Оценка ошибок и нестыковок — Докрутка до идеала».

Обязательно будут появляться погрешности и неточности. Главное — не унывать и не опускать руки!

Гост р исо 10002-2007 менеджмент организации. удовлетворенность потребителя. руководство по управлению претензиями в организациях (переиздание) от 31 октября 2007

ГОСТ Р ИСО 10002-2007

ОКС 03.100.30

03.120.10

Дата введения 2008-06-01
1 ПОДГОТОВЛЕН Открытым акционерным обществом «Научно-исследовательский центр контроля и диагностики технических систем» (ОАО «НИЦ КД») и Техническим комитетом по стандартизации ТК 10 «Перспективные производственные технологии, менеджмент и оценка рисков» на основе собственного перевода на русский язык англоязычной версии стандарта, указанного в пункте 4
2 ВНЕСЕН Федеральным агентством по техническому регулированию и метрологии
3 УТВЕРЖДЕН И ВВЕДЕН В ДЕЙСТВИЕ Приказом Федерального агентства по техническому регулированию и метрологии от 31 октября 2007 г. N 283-ст

4 Настоящий стандарт идентичен международному стандарту ИСО 10002:2004* «Менеджмент качества. Удовлетворенность потребителя. Руководство по управлению претензиями в организациях» (ISO 10002:2004 «Quality management — Customer satisfaction — Guidelines for complaints handling in organizations», IDT).

________________

* Доступ к международным и зарубежным документам, упомянутым в тексте, можно получить, обратившись в Службу поддержки пользователей. — Примечание изготовителя базы данных.

Наименование настоящего стандарта изменено относительно наименования указанного международного стандарта для приведения в соответствие с ГОСТ Р 1.5-2012 (пункт 3.5).

При применении настоящего стандарта рекомендуется использовать вместо ссылочных международных стандартов соответствующие им национальные стандарты, сведения о которых приведены в дополнительном приложении ДА

5 ВВЕДЕН ВПЕРВЫЕ

6 ПЕРЕИЗДАНИЕ. Март 2020 г.

Правила применения настоящего стандарта установлены в статье 26 Федерального закона от 29 июня 2015 г. N 162-ФЗ «О стандартизации в Российской Федерации».

Информация об изменениях к настоящему стандарту публикуется в ежегодном (по состоянию на 1 января текущего года) информационном указателе «Национальные стандарты», а официальный текст изменений и поправок — в ежемесячном информационном указателе «Национальные стандарты».

В случае пересмотра (замены) или отмены настоящего стандарта соответствующее уведомление будет опубликовано в ближайшем выпуске ежемесячного информационного указателя «Национальные стандарты».

Соответствующая информация, уведомление и тексты размещаются также в информационной системе общего пользования — на официальном сайте Федерального агентства по техническому регулированию и метрологии в сети Интернет (www.gost.ru)

0.1 Общие положения

Настоящий стандарт является руководством по разработке и внедрению результативного и эффективного процесса управления претензиями для всех типов коммерческой или некоммерческой деятельности, включая деятельность, связанную с электронной торговлей. Стандарт предназначен для организаций и потребителей, предъявляющих претензии, и других заинтересованных сторон.

Информация, полученная в процессе работы с претензиями, может использоваться для совершенствования продукции и процессов и, если претензии должным образом обработаны, может улучшить репутацию организации независимо от ее размера, местоположения и сферы деятельности. Настоящий стандарт приобретает еще большее значение на международном рынке, где от организаций требуется открытость при управлении претензиями.

Потребность в результативном и эффективном процессе управления претензиями испытывают организации — производители продукции и организации — потребители этой же продукции.

Примечание — В тексте стандарта термин «продукция» является синонимом термина «услуга».

Работа с претензиями рассмотрена в настоящем стандарте с точки зрения процессного подхода и поэтому способствует повышению удовлетворенности потребителя. Улучшение обратной связи с потребителем, в том числе работы с претензиями, связанными с неудовлетворенностью потребителей, может открыть новые возможности повышения лояльности потребителей и конкурентоспособности организации.

Внедрение процесса управления претензиями может привести к следующим результатам:
— предоставлению предъявляющему претензию открытого доступа к процессу управления претензиями;
— повышению способности организации последовательно, систематично и в доброжелательной форме разрешать претензии с ориентацией на взаимное удовлетворение интересов предъявляющего претензию и организации;
— повышению способности организации отслеживать основные тенденции рынка, устранять причины претензий и постоянно улучшать деятельность организации;
— созданию в организации подхода к урегулированию претензий, ориентированного на потребителя, и поощрение персонала к совершенствованию навыков при работе с потребителями;
— обеспечению основы для постоянного анализа процесса управления претензиями, разрешения претензий и проведения процесса улучшения деятельности организации при работе с претензиями.
Организация может по желанию использовать процесс управления претензиями совместно с другими документами по удовлетворенности потребителя и процессами по урегулированию споров.
0.2 Связь с ИСО 9001:2000 и ИСО 9004:2000

Стандарт применяют совместно со стандартами серии ИСО 9000 и может использоваться для достижения целей ИСО 9001 и ИСО 9004. Стандарт также может быть использован самостоятельно.

ИСО 9001 устанавливает требования к системе менеджмента качества, которые могут использоваться организациями для целей сертификации или заключения контрактов. Процесс управления претензиями, рассмотренный в настоящем стандарте, может использоваться как элемент системы менеджмента качества.

Настоящий стандарт не предназначен для целей сертификации или при заключении контрактов.

ИСО 9004 содержит рекомендации по постоянному улучшению деятельности организации.

Применение ИСО 10002 направлено на улучшение работы организации в области работы с претензиями, повышение удовлетворенности потребителей и других заинтересованных сторон.

Применение стандарта может помочь организациям постоянно улучшать качество продукции на основе обратной связи с потребителями и другими заинтересованными сторонами.

Стандарт содержит руководство по управлению претензиями, связанными с продукцией, включая планирование, разработку, производство, обслуживание и улучшение. Процесс по управлению претензиями может использоваться в качестве одного из процессов системы менеджмента качества организации.

Настоящий стандарт не применим к трудовым спорам и спорам, переданным для решения третьей стороне вне организации.

Настоящий стандарт предназначен для использования организациями всех размеров и сфер деятельности. Руководство для предприятий и организаций малого бизнеса приведено в приложении А.

Настоящий стандарт рассматривает следующие аспекты работы с претензиями:
a) увеличение удовлетворенности потребителя путем создания социальной среды, ориентированной на потребителя, открытой для обратной связи (включая претензии), разрешения любых полученных претензий и повышения способности организации к совершенствованию своей продукции и качества обслуживания потребителя;
b) вовлечение и принятие обязательств высшим руководством путем адекватного менеджмента ресурсов (включая обучение персонала);
c) исследование и ориентация на потребности и ожидания предъявляющих претензию;
d) создание открытого, удобного в использовании для предъявляющих претензию и эффективного процесса по управлению претензиями;
e) анализ и оценка претензий, направленных на повышение качества продукции и обслуживание потребителей;
f) аудит процесса по управлению претензиями;
g) анализ результативности и эффективности процесса по управлению претензиями.
Настоящий стандарт не заменяет установленные в соответствии с законодательными и обязательными требованиями права и обязанности организации и потребителя.

В настоящем стандарте использованы нормативные ссылки на следующие стандарты. Для датированных ссылок применяют только указанное издание ссылочного стандарта, для недатированных — последнее издание (включая все изменения).

ISO 9000:2005, Quality management systems — Fundamentals and vocabulary (Системы менеджмента качества. Основные положения и словарь)
________________
Заменен на ISO 9000:2015.
ISO 9004:2000, Quality management systems — Guidelines for performance improvements (Системы менеджмента качества. Рекомендации по улучшению деятельности)
________________
Заменен на ISO 9004:2018.
ISO 19011:2002), Guidelines for quality and/or environmental management systems auditing (Руководящие указания по аудиту систем менеджмента качества и/или систем экологического менеджмента)
________________
Заменен на ISO 19011:2018.
В настоящем стандарте применены термины по ИСО 9000, а также следующие термины с соответствующими определениями:

Примечание — В ИСО 9000:2000 термин «продукция» (см. 3.4.2) определен как «результат процесса», который включает четыре категории продукции: услуги, программное обеспечение, аппаратные средства ЭВМ и обработанные материалы. В тексте настоящего стандарта термин «продукция» может также означать «услугу».

3.1 предъявляющий претензию (complainant): Лицо, организация или ее представитель, подающее претензию.

3.2 претензия (complaint): Выражение неудовлетворенности продукцией и/или работой организации, или непосредственно процессом управления претензиями в ситуациях, где явно или неявно ожидается ответ или решение.

3.3 потребитель (customer): Организация или лицо, получающее продукцию.

Пример — Потребитель, клиент, заказчик, розничный торговец, бенефициар и покупатель [см. 3.3.5 ИСО 9000].

3.4 удовлетворенность потребителя (customer satisfaction): Восприятие потребителем степени выполнения его требований.

Примечание — Термин приведен в 3.1.4 ИСО 9000. Примечания удалены.

3.5 обслуживание потребителя (customer service): Взаимодействие организации с потребителем на всех стадиях жизненного цикла продукции.

3.6 обратная связь