Метод кнута и пряника применяется в педагогике (может быть и Вы воспитываете своих детей поощрением и наказанием), психологии, менеджменте и даже в политике.
А вот Алексей Дощинский нашел новое применение данного метода — он решил использовать кнут и пряник в инфобизнесе. Точнее, только пряник). Вся жизнь — это кнут, считает Дощинский, и только тут (в его методе) — пряник. Так что, если любите сладенькое, не проходите мимо.
Что такое метод пряника? суть метода
Это готовая настроенная система, которая позволит вам запустить заработок и получить результат, не вникая в процесс. Зачем что-то изучать, когда можно воспользоваться готовым решением? Так объясняет суть своего метода г-н Дощинский Здорово, правда? “Это гораздо проще и быстрее!
Просто загружаете материалы на сервисы и запускаете заработок.” — говорит автор.
В чем суть метода пряника? Самое главное — правильно поставить цель.
Не нужно стремиться стать профи, нужно получить финансовый результат (ведь это гораздо важнее).
Какой Ваш выбор: стать профессионалом или начать зарабатывать сейчас? Да, именно так: автор считает, что зарабатывать может каждый, для этого вовсе не обязательно быть профессионалом.
Автор предлагает заниматься партнерским маркетингом. Это тема, в которой он сам зарабатывает около 170 000 рублей в месяц. Он сделал все материалы по аналогии со своими, а Вам осталось только загрузить готовые материалы на сервисы и нажать на “старт”.
Что же это за материалы? Подписная страница, готовая воронка продаж и все остальные элементы, необходимые для успешного заработка в партнерском маркетинге. Все они уже правильно настроены и сделаны во многих вариантах, чтобы не повторялись у всех, и чтобы всем хватило.
Что происходит, когда все эти элементы загружены и система настроена? Вы просто запускаете цепочку событий и наблюдаете как растет Ваш доход.
Преимущества метода пряника
- Автоматический заработок. Вам надо только настроить систему, и она будет работать сама, без вашего участия (на автомате).
- Скорость. Вы сможете настроить и запустить процесс заработка всего лишь за один день.
- Лучшая поддержка. Техническая поддержка от автора и специалистов работает 18 часов в сутки (конечно, не 24, но поспать же им тоже когда-то нужно)
- Доступность для всех. Кто сможет зарабатывать по методу пряника? Все смогут! От студента до пенсионера. Все, кто не хочет долго учиться в в чем-то разбираться. Берите все готовое.
- Простота. А это не сложно? Нет, все очень просто, ведь тут все уже готово и настроено! Вам остается загрузить материалы на сервисы и запустить заработок, а затем корректировать настройки раз в месяц. Автор обещает рассказать, как это делать и давать все нужные для этого материалы в закрытой группе. А Ваши действия сводятся к простому копированию (уж с этим точно любой справится).
НЕДОСТАТКИ МЕТОДА ПРЯНИКА
Мы очень долго и тщательно искали недостатки, но таковых не обнаружилось. Если Вы сделаете все так, как Алексей Дощинский, у Вас точно получится заработать.
От кнута до пряника — один клик
Сколько можно горбатится на дядю и жить от зарплаты до зарплаты?
Готовый заработок “Метод пряника” даст первые деньги уже через 2 дня! А через 2 недели доход станет пассивным. И твое участие почти не потребуется!
И заметь, я не подгоняю тебя кнутом, я заманиваю тебя пряником. НАЛЕТАЙ!
Вы хотите изменить жизнь или нет?
Пора изменить жизнь!
Ни много, ни мало, автор курса “Метод Пряника” Алексей Дощинский обещает Вам, что Вы сможете изменить свою жизнь, если воспользуетесь его методом. Конечно, если Вы сами этого хотите (кто знает, может быть, Ваша жизнь Вас полностью устраивает и Вы ничего не желаете менять).
А если все-таки хотите что-то поменять к лучшему, сделайте правильный выбор! Автор метода поможет получить нужный результат.
Об авторе курса метод пряника
Можно работать из любой части мира! В том числе и из тех стран, где имеются ограничения.
Поддержка автора и обновления курса бесплатно.
Вот что Алексей Дощинский рассказывает о себе. Возможно, из этой информации Вы сделаете правильный вывод, можно ли ему доверять.
За последние 12 лет я перепробовал сотни способов заработка в интернете, что-то получалось, а что то приводил к громким провалам.
К своим 30 годам я успел:
— Поучаствовать спикером на конференциях по созданию сайтов и заработку в интернете
— Обучить более 500 человек.
— Создать для себя 7 источников дохода в интернете.
— Основать онлайн-школу, рекламное агентство DigitalBakers и несколько стартапов.
Именно поэтому, сейчас я точно знаю, что приносит доход в интернете, а что нет.
А самое главное, я точно вывел формулу, как и на чем можно заработать с полного нуля.
Но главной проблемой до сегодняшнего дня, являлось то, что нужно обучить человека многим вещам: созданию сайтов, написанию писем, настройки систем. А это долго, скучно и неудобно.
Поэтому я придумал, как уменьшить все процессы и сделал систему, где все уже готово.
Я протестировал 1000 разных шаблонов и вывел 50 самых лучших.
Их я вложил в эту систему автозаработка.
- Конструктор Свободы;
- Золотое Яблочко;
- Партнерский Лифт;
- Реалити-курс Феникс.
Приобретая “Метод Пряника”, Вы получите “Конструктор Свободы “ в качестве бонуса, и у Вас точно не останется ни одного шанса не заработать!
"Метод кнута и пряника уже не работает в бизнесе"
Общество » Практика » Как заработать
Писательница Лена Ленина специально для Pravda.Ruпообщалась с Алексеем Вольваком, управляющим партнером cети Студий маникюра Лены Лениной. И выяснила у него все секреты мужского управления женским бизнесом.
Лена Ленина: — Лешенька, в жизни мы с тобой на «ты», но для интервью перейду на официальный тон и повыкаю. У меня ощущение психоделического раздвоения личности, когда я интервьюирую вас. Как будто сама себя.
Сделаю вид, что я не знаю всего того, о чем вы мне расскажете, и попытаюсь проинтервьюировать самого мудрого и красивого партнера по бизнесу.
Итак, первое, что может интересовать всех руководителей из читателей, — это то, какие методы кнута и пряника вы практикуете с нашими маникюрными мастерами?
Алексей Вольвак: — Мотивация при помощи кнута и пряника, на мой взгляд, это устаревшая концепция. Людям гораздо правильнее сообщать мысль о том, что они полноценные самостоятельные личности, которые могут активно влиять на все рабочие процессы, в которых они участвуют.
У нас на студиях, как ты знаешь, адаптивная рабочая среда, в которой люди могут изменять большинство параметров для своего удобства. Соответственно, они осознают свою ответственность и причастность к конечному результату. Это очень отличается от общепринятого подхода, при котором люди чувствуют, что им что-то «не додали» и ждут, пока кто-то за них организует все правильно.
Для всех сотрудников нашей компании, в том числе для мастеров, у нас разработана лестница успеха с понятными и прозрачными критериями роста. Для того чтобы движение было максимально эффективным, мы проводим специальные тренинги по навыкам, которые нужны для движения вперед.
Буквально на прошлой неделе администратор, пришедший в компанию всего год назад, стала региональным директором. Я считаю это большим успехом нашей корпоративной культуры.
ЛЛ: — Как правильно выстраивать отношения с сотрудниками?
АВ: — На этот вопрос каждый руководитель ищет ответ на протяжении всей истории трудовых взаимоотношений.
Лично я уже давно выбрал стратегию, при которой основой любых отношений является чувство собственной значимости, которое должен испытывать человек.
Если это ощущение надежно встроено в картину мира и подпитывается не только на словах, но и на деле, то с человеком можно выстраивать партнерские отношения.
В такой конфигурации люди гораздо более эффективны и менее конфликтны. И это не зависит от уровня человека в иерархии, ведь люди устроены одинаково — никому не нравится, когда его потенциал преуменьшают за счет голого авторитета.
ЛЛ: — Чем лучше мотивировать сотрудников?
АВ: — Самая лучшая система мотивации — это когда человек знает, что он или она причастен к чему-то большому, и его причастность работает не только на пользу акционеров. Этот процесс должен приносить ощутимую пользу обеим сторонам. Здесь речь идет не только о материальной выгоде.
Мы, как тебе известно, проводим тренинги развития наравне с профессиональными тренингами для всех сотрудников, чтобы вместе с нашим ростом, росли и люди, которые выбрали идти вместе с нами.
Остальное — конкурсы, премирование, система званий и поощрений за достижения и лояльность к компании, бонусы и прочее — это лишь внешняя оболочка.
Конечно, мы активно используем эти и многие другие инструменты, но должно быть нечто большее, чтобы люди поверили, что этот конкретный работодатель — это их выбор на год, два или больше. У нас есть мастера, которые с нами по много лет, и лично я очень горжусь этим. Гораздо больше, чем еще одной открытой студией.
ЛЛ: — Каким, по-вашему, должен быть баланс между материальными и нематериальными методами стимулирования?
АВ: — Материальная составляющая, безусловно, очень важна. Но материальные блага, которые получают люди, должны укладываться в какую-то суть, в какую-то картину мира. С другой стороны, если не будет материальных благ, то не совсем понятно, зачем мы тут собрались. Поэтому речь идет не о соотношении, а о том, что одно без другого работать не будет.
С точки зрения расходов я никогда не мерил это соотношение. Кроме того, на разных этапах жизни человека в компании оно может быть разным.
Например, мастер, который работает давно и зарабатывает значительную сумму, будет больше мотивирован, если его труды и лояльность отметят и, например, присвоят ему ранг мастера-наставника со всеми вытекающими привилегиями, чем если ему просто дадут некую сумму денег.
- Напротив, новички более чувствительны к материальным стимулам, так как еще не успели «загрузить» в себя всю матрицу ценностей компании, ну и, конечно, еще не успели выйти на свой желаемый уровень дохода.
- ЛЛ: — Наш коллектив на 99 процентов женщины, как вы разруливаете женские конфликты?
- АВ: — Нельзя сказать, что у нас нет чисто «женских» конфликтов, однако в большинстве случаев, именно то, что коллектив в целом находится на одной волне, позволяет нашим сотрудницам вполне мирно сосуществовать, и даже больше — относиться с гораздо большим пониманием к проблемам друг друга, ведь они знакомы с ними не понаслышке.
Наш штатный тренер личностного роста, он же психолог, очень тщательно следит за атмосферой в коллективе. По мере взросления коллектива, как единого организма, сложных ситуаций в нем становится все меньше.
ЛЛ: — Как отбирать ценные кадры на собеседовании?
АВ: — Главное уметь разглядеть в человеке его потенциал, если, конечно, ваша компания умеет и нацелена на то, чтобы раскрывать этот потенциал. Это довольно трудоемкий процесс. Для каждой профессии потенциал скрывается в разных плоскостях личности.
На втором месте — психотип человека — сможет ли он или она работать с коллективом, обрабатывать задачи, свойственные вакансии. Наконец, надо понять, что именно ищет для себя от работы конкретный человек.
Готовый развитый навык человека важен только в узкоспециализированных областях — важнее его готовность и желание развиваться и учиться. Мне с такими людьми гораздо легче, и эффективность работы с ними, в целом, выше. Но, повторюсь, не для всех областей этот подход оправдан.
ЛЛ: — Как боретесь с текучкой кадров?
АВ: — В 2015 году мы поставили рекорд как для себя самих, так и в целом по индустрии красоты — текучка у нас была, во-первых, ниже, чем за все годы работы, и, во-вторых, ниже, чем во всех известных мне схожих компаниях.
Поэтому для нас сейчас главное — не бороться с текучкой, а управлять ей в интересах наших клиентов — избавляться от людей, которые не идут в ногу с нами и не способны или не хотят коммуницировать наши основные ценности — качество и ответственность.
Например, мы не повышали цены с момента основания сети, а напротив, сейчас понижаем их. Это не шаг отчаяния, а ответственный шаг, который мы предпринимаем, чтобы нашим клиентам в сложное время было немного легче. Мы переживем кризис и хотим, чтобы наших клиентов он коснулся как можно меньше.
И тут нужны мастера, которые будут коммуницировать ощущение стабильности и ответственности, а не девальвировать наши ценности, ведь такой шаг стоит нам немало.
ЛЛ: —Каких высот может добиться мастер, пришедший работать в студию, например, за год?
АВ: — Мастер может расти в рамках своей специальности, то есть стать топ-мастером, мастером самой высшей категории. Либо, если человек очевидно имеет потенциал управления, он может освоить и смежные специальности — стать управляющим студии или даже директором. У нас есть такие случаи, и это не редкость.
ЛЛ: — Какой сейчас конкурс человек/на место на собеседовании?
АВ: — Около 6-7 человек на место мастера и около 15 — на место управляющего студии. В последнее время по мере роста нашего имиджа как ответственного работодателя конкурс растет, и это хорошо сказывается на качестве людей, с которыми мы работаем.
ЛЛ: — Какие направления в обучении персонала наиболее актуальны для компании на данном этапе ее развития?
АВ: — Помимо обучения профессиональным навыкам, мы широко практикуем тренинги «софт скиллз» — это так называемые тренинги навыкам, напрямую не относящимся к профессии, но тем не менее очень важным для работы и в целом для жизни — стрессоустойчивость, умение позитивно настроиться, тайм-менеджмент и так далее. Также важной «фишкой» у нас являются тренинги личностного развития, где каждый может поставить себе цели и научиться к ним идти.
ЛЛ: — Как вы думаете, по какому признаку клиенты выбирают ту или иную сеть салонов маникюра или салон, что их привлекает, а чтоотталкивает?
АВ: — Это отдельная тема и очень немаленькая. Филип Котлер однажды сформулировал фундаментальный принцип, лежащий в основе взаимодействия с потребителем. Принцип четырех P — price, place, promotion, product. Цена, место, продвижение и продукт.
Нельзя сказать о том, что есть что-то главное и в нем заключается мотивация потребительского поведения. Его определяет совокупность вышеперечисленных факторов. Подробный разговор о каждом — это тема для отдельного интервью.
В нашем случае мы, на мой взгляд, имеем очень качественный продукт во всех его аспектах — более 100 позиций в прайс-листе — такого нет в салонах красоты полного цикла, при этом мы делаем первостепенный упор на качество.
У нас работает целый штат технологов. Про цены мы уже говорили — мы способны удержать самые низкие цены на рынке профессионального маникюра за счет высокой проходимости и эффекта масштаба. Мы расположены в самых проходимых торговых центрах. Это и многое другое — причины выбора, который делают более 6000 потребителей каждый день по всей России в пользу нашей сети.
ЛЛ: — Как реагируют мастера, когда в студии приходят клиенты-звезды?
АВ: — Твои друзья-звезды, кстати, нередкие клиенты наших студий. Поэтому ничего экстраординарного не происходит, наши мастера одинаково любезно обслужат как обычного клиента, так и клиента-звезду.
Куратор: Наталия Красовская
Что нас мотивирует: почему принцип кнута и пряника не работает или что нужно современным детям
Часто мы не можем заставить себя сделать что-то, даже зная, как это важно и нужно. Следует ли себя принуждать и где источник той силы, которая побуждает действовать, – внутри нас или вовне? У теории самодетерминации есть ответы на эти вопросы.
В каких ситуациях мы делаем нечто с таким удовольствием, что единственное наше желание – продолжать это делать и дальше, а в каких мы ждем вознаграждения извне? Этим вопросом задался психолог Эдвард Деси в начале 70-х годов прошлого века. Он попытался разграничить внешнюю и внутреннюю мотивацию.
Вскоре к нему присоединился коллега по Рочестерскому университету (США) Ричард Райан, и на свет появилась теория самодетерминации (психологи используют иногда сокращение СДТ), которая стала частью общих изменений в психологии как науке.
«Если раньше доминировали школы, каждая из которых была отдельной державой со своими авторитетами, то в те годы началось движение к общей системе понятий, – рассказывает психолог Дмитрий Леонтьев. – Новые лидеры уже не имели сакрального статуса.
Произошла и технологическая демократизация – научные журналы стали доступны более широкому кругу исследователей». Психология мотивации отказалась от постановки глобальных вопросов, например о том, что вообще нами движет – либидо или поиск смысла жизни.
Мы хотим чувствовать себя инициаторами собственных действий – это одно из главных условий мотивации
При всей красоте такой вопрос не имеет отношения к науке: ни один ответ нельзя подтвердить экспериментально. «Вместо этого психологи занялись вопросами ситуативной мотивации – почему я что-то делаю в данный момент. Это именно то, что можно исследовать и доказать», – продолжает Дмитрий Леонтьев. Появление СДТ, по его мнению, стало очень важным событием в психологии.
ТРИ ОСНОВНЫЕ ПОТРЕБНОСТИ
Что побуждает нас к действию? Основу мотивации составляют наши базовые потребности.
Первая – потребность в автономии: мы хотим чувствовать себя инициаторами собственных действий. Одно дело – идти в магазин, потому что нам захотелось чего-то вкусного, и совсем другое – если жена или муж прожужжали все уши, что в холодильнике шаром покати.
Вторая – потребность в компетентности: мы хотим успешно справляться с тем, что делаем, чувствовать свое мастерство. Хорошо, конечно, стать великим скрипачом или футболистом, чье искусство признает весь мир, но и простая похвала начальства, коллег, фанатов или слушателей удовлетворяет эту потребность хотя бы отчасти.
И третья – потребность в отношениях с другими людьми. Тут все просто: нам хорошо, когда окружающие нас принимают, слышат, любят и не забывают об этом сообщать.
Теория самодетерминации, опираясь на множество эмпирических данных, доказывает, что удовлетворение именно этих базовых потребностей обеспечивает наше психологическое благополучие.
И служит лучшим стимулом к совершению любых действий. Главный вывод сторонников СТД состоит в следующем.
Неважно, обещают ли нам пряник за наши действия или грозят ударить кнутом, – в обоих случаях инициаторами выступаем не мы сами
Награды и наказания далеко не всегда эффективны. Более того, они нарушают потребность в автономии, и негативные побочные следствия этого нарушения намного серьезнее, чем нам кажется. Неважно, обещают ли нам пряник за наши действия или грозят ударить кнутом, если мы их не совершим, – в обоих случаях инициаторами выступаем не мы сами.
«Прибегать к кнуту и прянику, очевидно, проще для тех, перед кем стоит задача мотивировать: мы склонны выбирать то, что проще, – говорит Дмитрий Леонтьев. – Но если внешняя мотивация еще может помочь при решении краткосрочных, тактических задач, то она абсолютно не поможет в решении стратегических. Здесь без внутренней мотивации ничего не добиться».
Разумеется, полная картина сложнее.
Например, внешняя мотивация разделяется на негативную (условный кнут) и позитивную (пряник).
Наилучшие результаты дает сочетание позитивной внешней и внутренней мотивации (для которого есть термин «континуум автономности»).
А сочетание негативной внешней мотивации с отсутствием внутренней гарантирует, что ничего не выйдет. Но и из краткого пересказа ясно: очень многое в нашей жизни устроено, мягко говоря, не оптимальным образом.
ПРЕДЕЛЫ КОНТРОЛЯ
«Свобода – основа нашей мотивации. Это главный тезис теории самодетерминации, – констатирует психолог Тамара Гордеева. – Мы же постоянно пытаемся контролировать детей, мужей, жен, друзей и, уж конечно, – тех, кто у нас в подчинении на работе.
Все это происходит почти незаметно и называется разными словами. Родители называют это заботой и воспитанием, учителя – обучением, а руководители – эффективным управлением. Но по существу все это – контроль, который подрывает внутреннюю мотивацию».
Если ребенок считает нашу похвалу средством контроля, способом заставить его учиться, результата не будет
Практические выводы из теории самодетерминации затрагивают едва ли не все сферы нашей жизни, часто весьма неожиданные. Например, миллионы больных забывают принимать лекарства. Дмитрий Леонтьев приводит пример, описанный Эдвардом Деси. Женщина безрезультатно лечилась от серьезного недуга – до тех пор, пока у нее не поменялся врач.
Новый терапевт начал визит с вопроса: «Когда вам удобнее принимать лекарства?» Та, подумав, ответила, что вечером. Вскоре симптомы исчезли.
Таблетки остались теми же, дело было лишь в том, что прежний врач требовал принимать их с утра, когда женщина забывала о лекарствах за повседневными хлопотами.
И хотя время приема не имело принципиального значения для эффективности лечения, один врач верил в контроль и дисциплину, а другой дал пациентке свободу действий, поддержав ее потребность в автономии.
ДЕТЯМ ТОЖЕ НУЖЕН ВЫБОР
В идеях СДТ нуждается и система образования, почти полностью построенная на внешней (и отнюдь не всегда позитивной) мотивации.
«Свобода может проявляться в том, как учитель ведет урок, задает ли он вопросы, отвечает ли сам на вопросы детей – или требует открыть учебник на такой-то странице, записать с доски такое-то решение задачи и сделать к такому-то числу работу над ошибками, оформив ее только так – и никак иначе, – говорит Тамара Гордеева.
– Свобода в том, чтобы дети сами выбирали вариант решения задачи или то произведение, которое они будут изучать: «Тихий Дон» или «Поднятую целину», «Войну и мир» или «Анну Каренину». Вариантов бесконечно много, и важно их видеть и не упускать».
Бесполезно, считают наши эксперты, пытаться заставить детей учиться с помощью оценок. И даже с помощью похвал – они тоже могут «выключать» собственную мотивацию ребенка. Если ребенок считает нашу похвалу средством контроля, способом заставить его учиться, результата не будет.
Предложите ребенку выбрать, какую кашу он хочет и с чем – с изюмом или черносливом, с бананом или курагой? Это мотивирует его больше, чем награда за съеденную кашу
Похвала должна восприниматься как поддержка и признание компетентности ребенка, его мастерства. «Чем больше мы пытаемся контролировать ребенка, тем более глубокую яму мы роем. Мы можем думать, что нами движет любовь к ребенку и желание, чтобы он был успешным в будущем, но это ничего не меняет, – размышляет Тамара Гордеева. – В долговременной перспективе такие методы не работают».
Даже маленький ребенок, который не желает есть кашу, подтверждает теорию самодетерминации. «Не встанешь из-за стола, пока не съешь». «Не съешь кашу – не будет сегодня мультиков». «Съешь кашу – получишь конфету».
Все три варианта одинаково плохи; они транслируют идею, что каша сама по себе – невкусная, ненужная и неприятная вещь. Но ведь каша на самом деле полезна! К тому же она может быть и вкусной.
В конце концов, почему бы не предложить ребенку выбрать, какую кашу он хочет и с чем – с изюмом или черносливом, с бананом или курагой?
В ОЖИДАНИИ ПЕРЕМЕН
Хотя Эдвард Деси и Ричард Райан входят в число самых цитируемых в мире психологов, в России теория самодетерминации пока не слишком распространена.
Но хочется верить, что рано или поздно большинство родителей, учителей и руководителей поймут: источник наших стремлений находится в нас самих, а вовсе не в кнуте и прянике.
И это утверждение теперь доказано научными экспериментами. Впрочем, многие из нас, конечно, давно об этом догадывались…
Игры, которые нас вдохновляют
Определить, какая из наших базовых психологических потребностей особенно нуждается в удовлетворении, можно по тому, каким видеоиграм мы отдаем предпочтение. «Поклонники стратегических игр типа Civilization испытывают потребность в автономии: в них игрок сам выбирает цели, может исследовать и даже создавать свой мир, – рассказывает психолог Тамара Гордеева.
– На втором месте в случае стратегий идет потребность в компетентности. Частично такие игры удовлетворяют и потребность в отношениях: поначалу игроки легко справляются в одиночку, но задания становятся сложнее, и они начинают объединяться в группы, общаться, дружить.
Такие игры, как Sims или Singles 2: Triple Trouble, где игроки строят дома и заботятся о домочадцах, апеллируют к связанности с другими людьми; игры типа The Movie (где можно снять собственный фильм) удовлетворяют потребность в компетентности. Исследования не подтверждают, что любители кровавых «стрелялок» получают удовольствие от сцен насилия и жестокости.
Ими тоже движет желание быть автономными (поступать так, как заблагорассудится) и компетентными (превзойти других в мастерстве)».
Метод кнута и пряника
Есть
лидеры, которые используют преимущественно
позитивный подход – так называемый
метод пряника. Они используют поощрение,
премии, выходные, награды, похвалы с
целью мотивации своих сотрудников.
Руководителей, использующих позитивный
подход с большей уверенностью можно
назвать лидером. Боевой дух сотрудников
при таком подходе остаётся на высоте,
как и производительность.
Есть
лидеры, которые в основном используют
негативный подход – метод кнута.
Им
свойственно считать, что наказания,
выговоры, угрозы увольнения, выходные
без сохранения заработной платы и так
далее, это единственный способ достижения
целей.
Они считают, что таким образом
могут добиться более высоких уровней
производительности. Однако, чаще всего
такой подход приводит к нежелательным
последствиям, одним из которых часто
выступает снижение производительности.
Не
смотря на все преимущества позитивного
подхода, лидер не должен быть слишком
мягким руководителем. В некоторых
случаях, просто необходимо использовать
метод кнута.
Так бывает с теми сотрудниками,
которым легче сосредоточиться, когда
на них воздействуют методом кнута
поочерёдно с методом пряника.
Чтобы не
слишком запутаться, держитесь золотой
середины и ни в коем случае не перегибайте
палку.
Подходы с ориентацией на людей и на продукт
Это
ещё два вида подходов, которые используются
в управлении:
- Ориентация на сотрудников – лидер обеспокоен человеческими потребностями своих сотрудников. Они строят взаимодействие в работе, помогают сотрудникам в их проблемах, и оказывают психологическую поддержку.
- Ориентация на продукцию – лидер уверен, что получит наилучший результат, поддерживая постоянную занятость своих сотрудников и призывая их к производству товаров. Здесь менее выражен человеческий фактор.
Эти
два подхода не являются двумя
противоположностями. Лидер может
одновременно быть ориентированным на
сотрудников и на продукцию. Именно
гармоничное сочетание этих двух подходов
может увеличить эффективность работы
команды лидера.
Мы
рассмотрели с вами основные стили
управления. Остаётся надеяться, что вы
поняли эту тему достаточно хорошо и
разобрались с тем, какие стили лидерства
существуют. Не исключено, что теперь вы
начинаете лучше понимать, какие стили
управления присущи вам в вашей
управленческой деятельности, и к каким
стилям следовало бы присмотреться с
целью улучшения своих лидерских качеств.
30. Управленческая решетка Блейк-Мутона
Рис.
15.5. Модель Блейка — Мутона
Вертикальная
ось этой схемы ранжирует “заботу о
человеке” по шкале от 1 до 9. Горизонтальная
ось ранжирует “заботу о производстве”
также по шкале от 1 до 9. Стиль руководства
определяется обоими этими критериями.
Всего мы получаем 81 позицию (9х9), т. е. 81
вариант стиля управления.
Каждый из
вариантов поведения при управлении
компанией может быть сравнен с любым
другим из данной матрицы. Безусловно,
нельзя четко определить, к какому именно
квадранту матрицы относится данный
конкретный вид руководства. В
действительности делать это и не
обязательно, поскольку нельзя извлечь
конкретный смысл из номера квадранта.
Блейк и Моутон описали пять крайних и
наиболее характерных позиций матрицы.
1.1.
— страх перед бедностью (примитивное
руководство).
Со стороны руководителя требуется лишь
минимальное усилие, чтобы добиться
такого качества работы, которое позволит
избежать увольнения.
Эта
позиция характеризует такой тип
руководителя, который достаточно холодно
относится как к своим подчиненным, так
и к самому процессу производства. Он
считает, что управленец может всегда
прибегнуть к помощи постороннего
эксперта или специалиста.
Такое ведение
дел поможет избежать конфликтов,
неурядиц, создаст благоприятные условия
для работы самого руководителя, а, кроме
того, расширит диапазон новых идей,
воплощаемых в производство. Как правило,
такого управляющего нельзя назвать
лидером, маяком. Он скорее просто
«хранитель своего портфеля и кресла».
Но такое положение вещей не может
сохраняться долго.
Рано или поздно самые
серьезные трудности заставят либо
пересмотреть стиль руководства, либо
сменить самого руководителя.
1.9.
— дом отдыха (социальное руководство).
Руководитель сосредоточивается на
хороших, теплых человеческих
взаимоотношениях, но мало заботится об
эффективности выполнения заданий.
Эта
позиция характеризует руководителей,
которые уделяют особое внимание
нуждам и потребностям своих подчиненных,
чего нельзя сказать о процессе
производства. Менеджеры такого типа
полагают, что основа успеха заложена
в поддержании атмосферы доверия,
взаимопонимания в коллективе.
Такой
руководитель, как правило, любим
подчиненными, они готовы в трудную
минуту поддержать своего лидера.
Текучесть кадров на предприятиях с
таким стилем управления очень низка,
как, впрочем, и количество прогулов, а
уровень удовлетворения трудом очень
высок.
К сожалению, излишняя доверчивость
к подчиненным часто ведет к принятию
половинчатых непродуманных решений,
за счет этого страдает производство.
Расторопные подчиненные весьма часто
злоупотребляют доверием к себе либо
даже стараются заменить собой
мягкотелого лидера.
9.1.
— авторитет — подчинение.
Руководитель очень заботится об
эффективности выполняемой работы, но
обращает мало внимания на моральный
настрой подчиненных.
Эта позиция
характерна для менеджеров, которые во
главу угла ставят заботу о производстве
и практически не осуществляют никакой
социальной деятельности. Они считают,
что такая деятельность является
проявлением мягкотелости и ведет к
посредственным результатам.
Кроме
того, они считают, что качество
управленческих решений не зависит
от степени участия подчиненных в его
принятии. Положительными чертами
менеджеров такого типа являются высокий
уровень ответственности, трудоспособности,
организаторский талант, интеллект.
Однако между таким руководителем и его
подчиненными постоянно сохраняется
дистанция, часто отсутствует прямая
связь и взаимопонимание, сохраняется
лишь удовлетворительный уровень
групповой дисциплины.
5.5.
— организация (производственно-социальное
управление).
Руководитель достигает приемлемого
качества выполнения заданий, находя
баланс эффективности и хорошего
морального настроя. Эта позиция
характеризует тот тип руководителя,
который умело сочетает заботу о людях
с заботой о производстве.
Такой менеджер
считает, что компромисс во всех случаях
— лучшее решение, он есть основа для
эффективного управления. Решения должны
приниматься руководителем, но
обязательно обсуждаться и корректироваться
с подчиненными. Контроль над процессом
принятия решений является как бы
компенсацией для рабочих за осуществлением
контроля над их деятельностью в процессе
производства.
Положительными чертами
руководителей такого типа являются,
постоянство, заинтересованность в
успехе начинаний, нестандартность
мышления, прогрессивные взгляды.
Однако, к сожалению, прогрессивность
взглядов мало распространяется
непосредственно на сам стиль управления,
что не способствует развитию и движению
вперед всего производства.
Конкурентоспособность фирм с таким
стилем управления иногда оставляет
желать лучшего. Как, впрочем, и некоторые
стороны внутренней жизни коллектива.
9.9.
— команда.
Благодаря усиленному вниманию к
подчиненным и эффективности, руководитель
добивается того, что подчиненные
сознательно приобщаются к целям
организации. Это обеспечивает и высокий
моральный настрой, и высокую
производительность.
Эта позиция
характеризует такой тип руководителя,
который одинаково бережно относится
как к людям, так и к возглавляемому им
производству. В отличие от менеджера
позиции (5; 5), который считает, что залог
успеха в компромиссе, данный тип
управленца не останавливается на
полпути.
Он стремится приложить максимум
усилий как в сфере социальной политики,
так и в самом производстве. Причем
наилучшим способом увеличения
производительности, повышения
качества выпускаемой продукции и услуг
они считают активное вовлечение
подчиненных в процесс принятия решений.
Это позволяет повысить удовлетворенность
трудом всех работающих и учесть малейшие
нюансы, влияющие на эффективность
процесса производства.
Блэйк
и Мутон исходили из того, что самым
эффективным стилем руководства —
оптимальным стилем — было поведение
руководителя в позиции 9.9. По их мнению,
такой руководитель сочетает в себе
высокую степень внимания к своим
подчиненным и такое же внимание к
производительности.
Они также поняли,
что есть множество видов деятельности,
где трудно четко и однозначно выявить
стиль руководства, но считали, что
профессиональная подготовка и сознательное
отношение к целям позволяет всем
руководителям приближаться к стилю
9.
9, тем самым, повышая эффективность
своей работы.
24.
Содержательные теории мотивации.
С легкой руки ленина: откуда в русском языке появилось выражение “кнутом и пряником”
“Метод кнута и пряника”, “воспитывать кнутом и пряником” — обороты в русском языке настолько устоявшиеся, что нам кажется, будто они были в обороте у нас всегда. Будто они — наши, исконные, родные. На самом деле — не совсем так. Родные-то они родные, но не очень старые, в отличие от многих других фразеологизмов…
Несмотря на то, что метод сочетания поощрения и наказания для стимулирования работников древен, как сам мир, эта фраза появилась в русском языке на стыке XIX-XX веков. Ранее она не прослеживается; вы вряд ли встретите “кнут и пряник” в произведениях русских авторов эпохи Золотого века нашей литературы. Это время Пушкина, Лермонтова, Грибоедова, Державина и их современников.
Сама по себе эта фраза пришла из германских языков. Конкретно — из немецкого, но аналог есть и в английском. По-немецки она звучит как “Peitsche und Zuckerbrot» — в дословном переводе “плеть и пряник”.
Одним из первых этот оборот использовал В. И. Ленин в работе “Проект программы нашей партии”, в 1899 году:
…социал-демократическая рабочая партия ставит своей задачей поддержку всякого революционного движения против абсолютизма и борьбу против всех попыток самодержавного правительства развратить и затемнить политическое сознание народа посредством чиновничьей опеки и лжеподачек, посредством той демагогической политики, которую наши немецкие товарищи назвали «Peitsche und Zuckerbrot» (плеть и пряник). Пряник = подачки тем, кто из-за частичных и отдельных улучшений материального положения отказывается от своих политических требований и остается покорным рабом полицейского произвола … Плеть = усиленные преследования тех, кто, несмотря на эти подачки, остается борцом за политическую свободу…
В английском языке аналогичная фраза будет звучать как “палка и морковка”. Но в обоих этих западных языках выражение в своем историческом значении, в буквальном виде означает… Способ управления ослом или другой упрямой домашней скотиной. Показываешь ей лакомство, если не идет — бьешь. Дрессура не по методу дедушки Дурова, но что уж поделать…))
Все труды Владимира Ильича в советское время тщательно штудировались, изучались от корки до корки. Люди старшего поколения помнят: даже научная дисциплина такая была, марксизм-ленинизм. Такое удобное, емкое и звучное выражение из работ великого вождя просто не могло не попасть в лексикон классиков советской литературы, а оттуда — и в повседневным обиход.
Только плеть заменилась на кнут, как более привычное русскому человеку орудие наказания. Заметьте: в оригинале и у англичан, и у немцев речь идет о предмете, которым погоняют животных — палке и плети. А вот кнут исторически был еще и средством наказания для людей, притом одним из самых страшных…
Современное значение
Сейчас метод прямых “кнута и пряника” — наказания и поощрения, как способ стимулирования работников, считается малоэффективным. Он воздействует лишь на базовые потребности человека — в безопасности и в еде. Ну, в наших реалиях это, разумеется, надо понимать как желание остаться на рабочем месте и не потерять в деньгах, лишившись премии или схлопотать штраф.
Универсальный комплект ))
В современных условиях, когда работник защищен Трудовым кодексом, профсоюзами и другими юридическими и социальными институтами, его базовые потребности удовлетворены, а работодатель ущемлен в возможностях “бить по больному”.
Удовлетворение базовых потребностей влечет за собой появление потребностей более высокого порядка, согласно знаменитой пирамиде Маслоу.
На них (например, на потребность в самоуважении) политика “кнута и пряника” воздействовать уже не может.
Поэтому термин “действовать кнутом и пряником” все чаще звучит с несколько ироническим или юмористическим оттенком.
Некоторые компании даже продают подарочные наборы для презентов начальникам (разумеется, тем, которые в состоянии оценить такую шутку).
Такой набор содержит печатный пряник (не бутафорский, вполне съедобный) и настоящую казачью нагайку, и символизирует основные методы стимулирования сотрудников, дошедшие до нас из глубины веков…))