Работник объявил войну руководству компании. Что можно противопоставить манипуляциям обиженного сотрудника

Когда человек устраивается на работу, он и его начальник надеются на долгое и успешное сотрудничество. Но иногда со временем начальник понимает, что работника надо увольнять. Причины могут быть разные:

  1. Ошибка при подборе. 

  2. Изменения в компании, к которым работник не готов. 

  3. Сотрудник перерос свою должность.

  4. Сотрудник стал антилидером противоположной неформальной группы. 

Так или иначе, появились причины уволить работника и начальник принял решение от него избавиться.

Правовые способы увольнения

В помощь руководителю практика предлагает различные методы увольнения, например, правовые: 

  1. Сокращение. 

  2. Увольнение за несоответствие должности. 

  3. Увольнение за неоднократное неисполнение обязанностей. 

Правовые средства неплохи, но требуют соблюдение процедур, оформления документов, а нередко и выплат. Поэтому прежде, чем пользоваться ими, можно попробовать применить психологические методы увольнения. 

Как уволить сотрудника: психологические способы

Например, я использую методы, предложенные Михаилом Литваком в книге «Командовать или подчиняться», и убеждаюсь снова и снова, что они работают.

Автор методики исходит из принципа, что обязанность по формированию успешной команды и поддержанию психологического климата лежит на руководителе. Если вы начальник отдела, то именно вы отвечаете за подбор, увольнение, развитие подчиненных. А не HR-менеджер или директор по персоналу — они могут только оказать методическую поддержку.

Поэтому если вы решили брать ответственность за ваш коллектив на себя, можно воспользоваться тремя психологическими методами увольнения, предложенными Михаилом Литваком.

Увольнительная беседа 

Суть этой беседы — дать понять работнику, что он перерос вашу компанию и достоин лучшего. Поэтому надо ругать себя, а хвалить работника. Итак, работник начинает жаловаться вам или коллегам в вашем присутствии на порядки, установленные в компании. Он считает, что все нужно делать по-другому. Вы можете приступить к увольнительной беседе и сказать: 

«Да, Иван Петрович, я вас действительно завалил работой и не могу толком объяснить, как и что делать. Если бы я был хорошим начальником, то, конечно, смог бы вам объяснить. Вы уже переросли эту должность и достойны лучшего. Наша фирма небольшая, платить столько, сколько вы заслуживайте, мы не можем, работу интересную предложить не можем. Я уверен, что вы найдете лучшее место, где вас оценят по достоинству. Я буду отпускать вас на собеседования и дам наилучшие рекомендации. Думаю, что двух недель на поиски вам хватит. Вот бланк заявления».

Здесь главное — сохранять хладнокровие, ведь работник может дать истерическую реакцию. Не надо вступать в спор, продолжайте повторять уже сказанное, чтобы дать понять, что это дело решенное, ему пора увольняться.

Конечно, стопроцентной гарантии, что работник уволится, нет. Поэтому если метод не сработал, можно воспользоваться другим — «пасом в сторону».

Пас в сторону

Скажите работнику: 

«Ваша квалификация уже больше этой должности, но вакансий у нас нет, поэтому мы решили привлечь вас к консультационной и аналитической работе, где потребуются ваши знания и опыт. Пожалуйста, найдите в интернете и опишите тенденции развития того-то, и того-то».

И, конечно, оставить в интернете только ограниченный доступ — к библиотекам и информационным ресурсам. И что далее? Не спрашивайте результата этого исследования. Когда работник захочет дать отчет, ссылайтесь на свою загруженность. При этом никаких других заданий работнику не давайте. Он будет отрезан от общения с клиентами, коллегами. 

Так вы примените метод управления «игнорирование», который, как показывает практика, переживается острее явных наказаний.

Использование коллектива

Этот способ можно применить, если работник ранее отказывался от заданий. Суть метода состоит в том, чтобы отдавать работу сотрудника коллегам, чтобы вызывать их недовольство в отношении него. Если работник говорит: «Почему опять мне задание, а вон другие не загружены», вы тут же говорите другому работнику потихоньку:

«Марья Ивановна, сделайте, пожалуйста, отчет вместо Ивана Петровича, вы же знаете, как с ним трудно договориться, сразу скандалит».

Постепенно вся работа Ивана Петровича раздается его коллегам. Сотрудники недовольны, что им приходится выполнять дополнительную работу, уже общаются с ним неохотно. Он оказывается в личностной и профессиональной изоляции, не получая заданий.

Как показывает практика, в большинстве случаев при использовании указанных методов работники увольняются. Но, конечно, результат зависит от того, что именно вы говорите подчиненному, от вашей выдержки и авторитета в коллективе. 

Главное, что этому можно научиться. Просто начинайте увольнять непокорных подчиненных. 2-3 увольнения и вы приобретете навык: будете не только результативно увольнять, но и делать это без волнений. Ведь это просто ваша работа — управлять людьми, в нее входит и расставание с подчиненными.

Запомнить

  • Принимая работников, мы всегда надеемся на долгое сотрудничество. Но в реальности бывает всякое, иногда нам приходится этих людей увольнять.
  • Существует два метода увольнения сотрудников: правовой и психологический.
  • Правовой метод включает несколько способов, например: сокращение, увольнение за несоответствие должности, увольнение за неоднократное неисполнение обязанностей. Все они трудозатратные и часто требуют дополнительных выплат со стороны работодателя.
  • Хорошо работают психологические методы, предложенные Михаилом Литваком в книге «Командовать или подчиняться»: увольнительная беседа, пас в сторону и использование коллектива. Они помогают сократить издержки компании, но требуют от руководителя моральной устойчивости и умения общаться.

Присоединяйтесь к нам в Telegram! Канал Русской Школы Управления о вопросах непрерывного развития, повышения квалификации и трендах бизнес-образования @rusuprav Работник объявил войну руководству компании. Что можно противопоставить манипуляциям обиженного сотрудника Работник объявил войну руководству компании. Что можно противопоставить манипуляциям обиженного сотрудника

«Взрослый» буллинг: что делать, если вас притесняют на работе

ВЫЖИВАНИЕ ИЗ КОЛЛЕКТИВА, ИЛИ «ВЗРОСЛЫЙ» БУЛЛИНГ

«Травле подвержены все коллективы — как детские, так и взрослые. Понятие буллинг чаще используют, когда говорят о школьной травле. Для „взрослого“ буллинга используется термин „моббинг“.

Варианты проявления травли на работе — распространение ложных слухов, постоянная критика, утаивание информации, клевета, социальная изоляция», — рассказывает Наталия Щанкина, психолог Московской службы психологической помощи населению.

Под моббингом понимается коллективный психологический террор, травля в отношении кого-либо из работников со стороны его коллег, подчиненных или начальства. Цель такой травли — заставить работника уйти с места работы или ослабить степень его социального или профессионального влияния в коллективе.

Существует два основных вида моббинга:

  • Вертикальный (боссинг) — от начальства к сотруднику, или от коллег к новому руководителю, которого коллектив не принимает.
  • Горизонтальный — от группы коллег к одному сотруднику.

ПЯТЬ ЭТАПОВ РАЗВИТИЯ ТРАВЛИ НА РАБОТЕ

№ 1. Период напряжения или формирование предпосылок.

В коллективе ощущается сильное эмоциональное напряжение. Оно связано с ранее неразрешенным или скрытым конфликтом, либо общим неблагоприятным психологическом климатов в коллективе.

№ 2. Поиск жертвы для разрядки и снятия эмоционального напряжения.

Группа коллег или руководитель начинают проявлять агрессивное поведение в отношении своего сотрудника в виде недовольства, придирок, критики и обвинений.

№ 3. Фаза насилия.

Агрессивные выпады и насмешки становятся систематическими и привязываются к конкретному сотруднику. И уже не зависят от реальных поступков и результатов деятельности этого специалиста. У жертвы возникает чувство затравленности и ухудшается здоровье.

№ 4. Социальная изоляция.

Жертва полностью или частично изолируется от рабочих и корпоративных мероприятий, его не зовут на совместные обеды и чаепития. Работник не получает положительных оценок своим действиям. Он теряет ориентиры и становится все более беспомощным и неуверенным.

№ 5. Потеря рабочего места.

Чаще всего человек, подвергшийся длительной травле, увольняется и находит новую работу. Либо его просят написать заявление по собственному желанию.

Работник объявил войну руководству компании. Что можно противопоставить манипуляциям обиженного сотрудника

ВОСЕМЬ ШАГОВ, КАК СПРАВИТЬСЯ С ТРАВЛЕЙ НА РАБОТЕ

Моббинг — это «заболевание группы». В идеале с ним нужно бороться системно и на уровне управленческих решений. Если этот вариант не подходит, то можно следуйте универсальным правилам.

Первое. Не позволяйте унижать себя, давайте отпор. Будьте доброжелательны, но при этом не заискивайте перед коллегами, чтобы всем понравиться. Будьте открыты, но не рассказывайте сразу всем о своих личных проблемах. Добросовестно выполняйте свои обязанности и не сплетничайте о других.

Второе. Если все-таки столкнулись с травлей, первое, что стоит сделать — это оценить собственные силы: хватит ли вам ресурсов для того, чтобы противостоять агрессии.

Третье. Научитесь не воспринимать травлю на свой счет. Скорее всего, это «болезнь» конкретного коллектива.

Четвертое. При предвзятом отношении со стороны шефа, постарайтесь перевести все задания и претензии к вам в письменную форму. Так будет сложнее обидчику завести вас в тупик.

Пятое. Не нарушайте границы других и не позволяйте нарушать свои: от банального обращения на «ты» и до повышения голоса на вас, или обсуждения ваших личных тем.

Шестое. Общаясь с руководителем, не теряйте нить разговора. Очень часто нападки происходят, не имея никакого отношения к делу.

Седьмое. Если вышеперечисленные способы не помогли, обратитесь к вышестоящему руководству. Не стыдитесь, того, что вам пришлось столкнуться с травлей. В такую ситуацию может попасть любой. Однако огласка часто способствует разрешению ситуации.

Восьмое. Если ситуация не меняется, стоит задуматься о смене работы. Травля всегда наносит сильный ущерб здоровью.

«ПОРТРЕТ» ВЗРОСЛОГО ЧЕЛОВЕКА-АГРЕССОРА

Это люди, которым важен контроль и проявление власти. Они не умеют справляться с собственной агрессией и находятся под постоянным внутренним напряжением. Единственный для них способ разрядки — это внешняя агрессия. Это их способ коммуникации. Такие люди могут быть действительно очень травмированными, когда-то в детстве и зачастую иметь все признаки психопатии.

В рабочем коллективе мотивы агрессора будут важнее, чем его психологические особенности. Не все агрессоры травят людей в коллективе. Для этого должна быть располагающая среда.

Читайте также:  Компания создает интернет-сайт. как оформить отношения с разработчиками

Часто мотивом становится устранение конкурента, желание сделать жертву слабой и безвольной, и заставить уволиться.

Также это может быть банальная зависть, соперничество, конкуренция, личная обида или месть, страх, что кто-то окажется лучше.

«БЕЛАЯ ВОРОНА», ИЛИ ЖЕРТВА ТРАВЛИ

«Белая ворона», «Не такой, как все» — зачастую именно к таким людям проявляется настороженное отношение в коллективе.

Моббинг практически не возникает в тех группах, где люди работают «с нуля», где коллектив не делится на «своих» и «чужих».

А вот в «психологическом болоте», если в нем появляется новичок с неординарными взглядами, внешностью, поведением, другой национальности, — вероятность проявления травли увеличивается в разы.

«Внутреннее напряжение в коллективе не может длится долго — обязательно требуется разрядка. Как только кто-то из сотрудников отличается поведением, внешностью или чем-то еще — это вызывает агрессию. Еще одна причина для травли — безделье.

Если коллектив бьется над выполнением профессиональных задач, у него нет времени на «террор». Существует еще одно обстоятельство: есть люди просто неспособные держать «удар». Чаще всего у них заниженная самооценка, бесхарактерность, слабость и прочее.

Такой сотрудник в прямом смысле слова «вызывает удар» на себя. Но в травле ответственность несут обе стороны конфликта.

Может оказаться, что неприятие вызваны снобизмом нового коллеги, его гордыней или излишним стремлением к победам, — говорит заместитель директора Московской службы психологической помощи Ольга Тенн.

«Взрослый» буллинг: что делать, если вас притесняют на работе

Травля — проблема не только детей. Взрослые также страдают. Чаще всего моббинг (именно так называется «взрослый» буллинг) проявляется в рабочем коллективе.

Сотрудника могут травить по самым разным причинам: за безвольность, заискивающие манеры и даже за неординарную внешность.

Разбираемся, как проявляется моббинг, можно ли ему противостоять или проще найти новую работу?

ВЫЖИВАНИЕ ИЗ КОЛЛЕКТИВА

«Травле подвержены все коллективы — как детские, так и взрослые. Понятие буллинг чаще используют, когда говорят о школьной травле. Для „взрослого“ буллинга используется термин „моббинг“.

Варианты проявления травли на работе — распространение ложных слухов, постоянная критика, утаивание информации, клевета, социальная изоляция», — рассказывает Наталия Щанкина, психолог Московской службы психологической помощи населению.

Под моббингом понимается коллективный психологический террор, травля в отношении кого-либо из работников со стороны его коллег, подчиненных или начальства. Цель такой травли — заставить работника уйти с места работы или ослабить степень его социального или профессионального влияния в коллективе.

Существует два основных вида моббинга:

  • Вертикальный (боссинг) — от начальства к сотруднику, или от коллег к новому руководителю, которого коллектив не принимает.
  • Горизонтальный — от группы коллег к одному сотруднику.

ПЯТЬ ЭТАПОВ РАЗВИТИЯ ТРАВЛИ

№ 1. Период напряжения или формирование предпосылок.

В коллективе ощущается сильное эмоциональное напряжение. Оно связано с ранее неразрешенным или скрытым конфликтом либо общим неблагоприятным психологическом климатов в коллективе.

№ 2. Поиск жертвы для разрядки и снятия эмоционального напряжения.

Группа коллег или руководитель начинают проявлять агрессивное поведение в отношении своего сотрудника в виде недовольства, придирок, критики и обвинений.

№ 3. Фаза насилия.

Агрессивные выпады и насмешки становятся систематическими и привязываются к конкретному сотруднику. И уже не зависят от реальных поступков и результатов деятельности этого специалиста. У жертвы возникает чувство затравленности и ухудшается здоровье.

№ 4. Социальная изоляция.

Жертва полностью или частично изолируется от рабочих и корпоративных мероприятий, его не зовут на совместные обеды и чаепития. Работник не получает положительных оценок своим действиям. Он теряет ориентиры и становится все более беспомощным и неуверенным.

№ 5. Потеря рабочего места.

Чаще всего человек, подвергшийся длительной травле, увольняется и находит новую работу. Либо его просят написать заявление по собственному желанию.

Работник объявил войну руководству компании. Что можно противопоставить манипуляциям обиженного сотрудника

ВОСЕМЬ ШАГОВ, КАК СПРАВИТЬСЯ С ТРАВЛЕЙ

Моббинг — это «заболевание группы». В идеале с ним нужно бороться системно и на уровне управленческих решений. Если этот вариант не подходит, то можно следуйте универсальным правилам.

Первое. Не позволяйте унижать себя, давайте отпор. Будьте доброжелательны, но при этом не заискивайте перед коллегами, чтобы всем понравиться. Будьте открыты, но не рассказывайте сразу всем о своих личных проблемах. Добросовестно выполняйте свои обязанности и не сплетничайте о других.

Второе. Если все-таки столкнулись с травлей, первое, что стоит сделать — это оценить собственные силы: хватит ли вам ресурсов для того, чтобы противостоять агрессии.

Третье. Научитесь не воспринимать травлю на свой счет. Скорее всего, это «болезнь» конкретного коллектива.

Четвертое. При предвзятом отношении со стороны шефа постарайтесь перевести все задания и претензии к вам в письменную форму. Так будет сложнее обидчику завести вас в тупик.

Пятое. Не нарушайте границы других и не позволяйте нарушать свои: от банального обращения на «ты» и до повышения голоса на вас или обсуждения ваших личных тем.

Шестое. Общаясь с руководителем, не теряйте нить разговора. Очень часто нападки не имеют никакого отношения к делу.

Седьмое. Если вышеперечисленные способы не помогли, обратитесь к вышестоящему руководству. Не стыдитесь, того, что вам пришлось столкнуться с травлей. В такую ситуацию может попасть любой. Однако огласка часто способствует разрешению ситуации.

Восьмое. Если ситуация не меняется, стоит задуматься о смене работы. Травля всегда наносит сильный ущерб здоровью.

«ПОРТРЕТ» АГРЕССОРА

Это люди, которым важен контроль и проявление власти. Они не умеют справляться с собственной агрессией и находятся под постоянным внутренним напряжением. Единственный для них способ разрядки — это внешняя агрессия. Это их способ коммуникации. Такие люди могут быть действительно очень травмированными, когда-то в детстве и зачастую иметь все признаки психопатии.

В рабочем коллективе мотивы агрессора будут важнее, чем его психологические особенности. Не все агрессоры травят людей в коллективе. Для этого должна быть располагающая среда.

Часто мотивом становится устранение конкурента, желание сделать жертву слабой, безвольной и заставить уволиться.

Также это может быть банальная зависть, соперничество, конкуренция, личная обида или месть, страх, что кто-то окажется лучше.

«БЕЛАЯ ВОРОНА», ИЛИ ЖЕРТВА ТРАВЛИ

«Белая ворона», «Не такой, как все» — зачастую именно к таким людям проявляется настороженное отношение в коллективе.

Моббинг практически не возникает в тех группах, где люди работают «с нуля», где коллектив не делится на «своих» и «чужих».

А вот в «психологическом болоте», если в нем появляется новичок с неординарными взглядами, внешностью, поведением, другой национальности, — вероятность проявления травли увеличивается в разы.

«Внутреннее напряжение в коллективе не может длиться долго — обязательно требуется разрядка. Как только кто-то из сотрудников отличается поведением, внешностью или чем-то еще — это вызывает агрессию. Еще одна причина для травли — безделье.

Если коллектив бьется над выполнением профессиональных задач, у него нет времени на «террор». Существует еще одно обстоятельство: есть люди просто неспособные держать «удар». Чаще всего у них заниженная самооценка, бесхарактерность, слабость и прочее.

Такой сотрудник в прямом смысле слова «вызывает удар» на себя. Но в травле ответственность несут обе стороны конфликта.

Может оказаться, что неприятие вызваны снобизмом нового коллеги, его гордыней или излишним стремлением к победам», — говорит заместитель директора Московской службы психологической помощи Ольга Тенн.

Пресс-служба Департамента труда и социальной защиты населения города Москвы

Работник объявил войну руководству компании. Что можно противопоставить манипуляциям обиженного сотрудника

Работник объявил войну руководству компании. Что можно противопоставить манипуляциям обиженного сотрудника

В какие ведомства жалуются обиженные сотрудники Чем грозит подозрение в выплате серой зарплаты

Где можно посмотреть черные списки работников

Сейчас большинству работодателей приходится принимать непопулярные решения: сокращать численность персонала, понижать зарплату, переводить работников на другие должности.

Как следствие это может вызвать недовольство сотрудников, а иногда даже привести к настоящей войне между персоналом компании и ее руководством.

В этой статье мы постарались рассказать о самых популярных способах давления на компанию и о приемах противодействия им.

На что обычно жалуются уволенные работники

Очевидно, что наибольшую опасность для компании представляют уволенные сотрудники. И не важно, ушел ли работник сам или попал под сокращение он мог и в том, и в другом случае остаться недоволен расставанием. В этом случае самым распространенным способом мести является обращение в контролирующие органы.

Самыми популярными у жалобщиков остаются трудинспекция, налоговая и прокуратура. Каких-то универсальных способов избежать жалоб нет.

К этому просто нужно быть к готовым и иметь документальное обоснование всех действий компании в строгом соответствии с законом.

В тех случаях, когда эти нормы недостаточно конкретны, с учетом судебной практики, которая сложилась по трудовым спорам в данном регионе. Эта мера если и не исключит проблем полностью, то по крайней мере поможет компании доказать свою правоту.

Жалоба в госинспекцию труда на сокращение без достаточных оснований. Основной минус для компании заключается в том, что трудовое законодательство не содержит четких оснований для такого обращения.

Например, в законе не сказано, должно ли руководство составлять какое-то экономическое обоснование сокращения численности или штата сотрудников (ст. 180 ТК РФ).

Отсюда возможная проблема: гострудинспекция может решить, что компания провела сокращение без достаточных оснований (не юридических, а экономических!), и вынести предписание об устранении нарушений.

Обращение в прокуратуру из-за невыплаты заработной платы. Сейчас полномочия этого органа существенно расширились. Во-первых, по заявлению граждан прокурор может обращаться в суд в защиту их трудовых прав.

Во-вторых, недавно Президент РФ потребовал от генпрокурора контролировать соблюдение прав трудящихся во время кризиса.

Самая серьезная угроза: прокуратура может привлечь руководство компании к уголовной ответственности, если будет установлено, что средства на выплату зарплаты у компании были, но она потратила их на другие нужды.

Жалоба в налоговую инспекцию на выплату зарплат в конвертах.

Читайте также:  Налог на бездетных, изобретение велосипеда и страдающий Конфуций

Как противостоять манипуляциям на работе

Манипулировать мы учимся уже в раннем детстве, проверяя на прочность границы терпения своих родителей (а позже — учителей) и тестируя на толерантность окружающих. Те манипуляции, которые срабатывают и дают нам результат, становятся нашими любимыми — мы начинаем использовать их неосознанно и на постоянной основе.

«Обществу выгодно, чтобы вы были подвержены манипуляциям, чтобы вы чувствовали себя менее уверенно и больше сомневались в себе, ведь именно на таких людей манипуляции действуют лучше всего, — комментирует бизнес-тренер, специалист по управлению персоналом Анна Самойленко. — Согласитесь, что сложно манипулировать человеком, который знает, чего хочет, живет по собственным правилам и убеждениям, да еще и параллельно получает от жизни удовольствие».

Став взрослыми, мы не оставляем эту привычку пытаться манипулировать «старшими», только переносим ее на другую почву. Замечали ли вы, что сотрудники, порой неосознанно, испытывают нового руководителя на стрессоустойчивость, лимит лояльности, гибкость? Так они нащупывают для себя рубежи дозволенного поведения.

Манипуляция — это скрытый психологический прием, и распознать его крайне сложно. Особенно сегодня, когда мы, получая ежеминутно огромные потоки информации через интернет, радио и телевидение, да просто идя по улице, просто разучились относиться к ней критически.

Чтобы вычислить манипуляцию, важно внимательно слушать себя. Манипуляции, в отличие от аргументов, направлены на наши эмоции. Поэтому если в ходе разговора вы чувствуете, что ваше внутреннее состояние резко меняется, то, скорее всего, к вам применили манипуляцию.

Например, коллега говорит вам: «Мне сегодня надо забрать пораньше ребенка из детского сада — пожалуйста, допиши мой отчет». Вы этого делать не должны и абсолютно точно не собирались, но вдруг почему-то говорите: «Да, конечно» — и корректируете собственные намеченные планы в ущерб себе.

Есть ли в этом поступке объективные причины? Нет. Одни эмоции. Именно так работают манипуляции.

Чтобы не стать пешкой в чужой игре, попробуйте следовать этому алгоритму работы с манипуляциями.

1. Выслушайте собеседника до конца.

Дослушивать очень важно, поскольку есть риск принять за манипуляцию даже то, что ей не является.

Особенно это свойственно менеджерам, которые недавно прошли обучение по работе с манипуляциями или просто не уверены в себе.

«Они склонны видеть манипуляции везде и всюду, хотя ваш коллега или подчиненный и не думал манипулировать вами и ему действительно нужна ваша помощь или совет», — говорит Анна Самойленко.

2. Отследите свои эмоции и желания.

Проанализируйте свое состояние и убедитесь, что ваши чувства и желания не поменялись резко в ходе беседы с подчиненным. Например, подчиненный просит у вас отпуск. Он может сделать это разными способами.

Скажем, спокойно привести логичные аргументы, почему отдых именно в эти даты ему действительно необходим.

Или прибегнуть к шантажу: «Если вы меня не отпустите, то я умру! Или уволюсь!» Цель у сообщения одна, а пути к ее достижению совершенно разные: второй способ напрямую нацелен на ваши эмоции.

3. Возьмите паузу.

Если вы отследили, что собеседник пытается изменить ваше внутреннее состояние, возьмите тайм-аут. Под любым предлогом. Скажите ему, а заодно и себе: «У меня нет времени это сейчас обсуждать, но мы обязательно вернемся к этому вопросу».

Вариантов найти предлог для паузы масса: у вас вдруг появляется срочное дело или вам кто-то звонит прямо в эту минуту.

Если не хотите прибегать к подобной вынужденной лжи, скажите собеседнику, что услышали его и поняли проблему, но вам нужно время, чтобы подумать, как все устроить лучше для всех — это максимально недалеко от истины.

4. Продемонстрируйте безразличие к манипуляции.

Просто не возвращайтесь к обсуждению поднятой под маской проблемы манипуляции. Безразличие — жесткая, но действенная мера.

«Вспомните, что было для вас самым страшным наказанием в детстве? Когда родители или друзья наказывали вас молчанием», — говорит специалист по управлению персоналом Геннадий Самойленко. — Бойкотировали.

Выдержать это долгое время не под силу никому. Поэтому нулевое внимание, или безразличие, действует на сотрудников очень негативно. Оно демотивирует». Заставляет чувствовать дискомфорт и вызывает чувство вины.

Однако помните, что, взяв за правило реагировать на неудобные вам просьбы сотрудников или коллег безразличием, построить доверительные и продуктивные отношения в коллективе не получится. Не забывайте, что зачастую люди манипулируют неосознанно. Вам нужно показать, что сам человек для вас важен и ваше безразличие направлено не на него лично, а на его манипуляции.

Не очевидно, но факт: ничто так эффективно не убивает манипуляции, как удачная шутка, анекдот, рассказанный в тему, или проявление самоиронии.

«Однажды меня позабавила ситуация, когда директор известного ресторана, взрослый и серьезный человек, обсуждал вопрос о внеочередном отпуске с одним своим сотрудником», — приводит пример бизнес-тренер, специалист по управлению персоналом Анна Самойленко.

— Сотрудник не смог объяснить директору, почему ему все-таки должны предоставить отпуск снова, и поэтому пустился в манипуляции. Он талантливо сыграл и “бедную овечку”, и “жертву”. Директор всё это наблюдал, участливо кивая.

А затем резюмировал: “Я не услышал ни одной веской причины, по которой я должен отпустить вас в отпуск вне графика. Поэтому нет”. Как правило, манипуляторы на этом не успокаиваются, а продолжают проверять на прочность. Так было и в этом случае.

И что, вы думаете, сделал наш ресторатор? Он сказал: “Если вам недостаточно моего первого слова, то у меня есть пять причин, чтобы не отпускать вас в отпуск”. А затем с совершенно серьезным выражением лица он исполнил припев из песни Игоря Николаева “Пять причин”».

Когда позже Анна обсуждала с директором ресторана этот случай, он признался, что прибегать к этому приему с песней ему приходится довольно часто. И иногда одному и тому же человеку, потому что манипуляторы редко успокаиваются после первого или второго «нет».

Основная цель описанного выше алгоритма — недопущение принятия неверного решения на эмоциях, которые вызывает манипулятор. И вроде бы всё элементарно: нужно просто не спешить и прислушиваться к себе. Но почему же тема манипуляций так популярна. И почему на них, как на живца, попадаются многие руководители?

«Манипуляторы воздействуют в большей степени на неуверенных людей, зависимых от внешней оценки, от мнения окружающих, — говорит психолог, коуч, бизнес-тренер Ольга Григорьева.

— Еще одна удобная мишень для манипуляторов — это руководители, которые боятся принимать решения и брать на себя ответственность за них.

Руководители, которые недостаточно компетентны и поэтому неустойчивы, также попадают под удар».

Проанализируйте свои отношения с подчиненными и коллегами. Если вы часто становитесь жертвой их манипуляций, то стоит задуматься — похоже, у вас есть проблемы, упомянутые в предыдущем абзаце. И, возможно, стоит начать работу по их устранению.

Развить устойчивость к манипуляциям помогут 10 правил психолога Эверетта Шострома. Он изложил их в своей работе «Человек-манипулятор» и назвал ни много ни мало «Декларация прав личности».

  1. Я имею право сам оценивать свое поведение, мысли и эмоции и отвечать за их последствия.
  2. Я имею право не извиняться.
  3. Я имею право самостоятельно обдумать, хочу ли я отвечать за решение личных проблем других людей.
  4. Я имею право изменить свое мнение.
  5. Я имею право ошибаться и отвечать за свои ошибки.
  6. Я имею право сказать: «Я не знаю».
  7. Я имею право быть независимым от доброжелательности и хорошего отношения ко мне.
  8. Я имею право принимать нелогичные решения.
  9. Я имею право сказать: «Я тебя не понимаю».
  10. Я имею право сказать: «Меня это не интересует».

«Манипуляции прежде всего опасны тем, что в их “сетях” мы перестаем исполнять свою волю и начинаем выполнять чужую, — резюмирует Анна Самойленко. — Пусть ваш манипулятор-подчиненный заламывает руки, угрожает, обижается, играет в беспомощную жертву. Помните, что вы — это всегда вы. И вы не обязаны соответствовать ничьим ожиданиям».

Как бороться с манипуляциями сотрудников

«Все идет к тому, что я не смогу ей доверять. Люди рассказывают, что Гейл приукрашивает реальность ипередергивает факты», – сетовала на свою сотрудницу моя клиентка, президент подразделения компаниистоимостью в $7 млрд.

Гейл – непосредственная подчиненная моей клиентки. В тот период она возглавляла проект по реформированию разработки продуктов. Эта инициатива была сопряжена с большими политическими и финансовыми рисками, ставки были высоки.

Казалось, Гейл идеально подходит на роль лидера. Она умна, энергична и целеустремленна, а ее послужной список говорил сам за себя. Правда, для нее это был первый проект такого масштаба.

Читайте также:  Спор о заработной плате. как доказать пропуск срока обращения в суд

К тому же две предыдущие попытки реформ провалились и новая итерация неизбежно должна была встретить сопротивление.

«Она пользуется моим именем в разговоре с вышестоящими начальниками, публично превозносит тех, кто дает ей то, чего она хочет, и настаивает до тех пор, пока человек не сдастся. Она хорошо выступает с презентациями и явно увлечена своим делом, но доверия к ней становится все меньше и меньше», – продолжала президент подразделения.

Поведенческая наука говорит о том, что манипулятивные сценарии поведения, например чрезмерная критика, лесть, искажение информации, ложная беспомощность и насаждение чувства вины, – распространенные механизмы выживания в стрессовой и конкурентной среде.

Они особенно часто проявляются, когда человек чувствует, что ему не хватает власти и контроля. Во многих организациях манипулирование стало приемлемой заменой позитивных форм убеждения. Хуже того, часто такое поведение дополнительно подкрепляется организационной средой и культурой компании . Мое исследование это только подтверждает.

Когда процесс принятия решений недостаточно прозрачен, сотрудники в 3,5 раза чаще приукрашивают правду. 

Так как же помочь тому, кто – сознательно или нет – манипулирует другими, и обучить его более продуктивным способам добиваться желаемого? Некоторые инстинкты так глубоко укоренены в психике, что преодолеть их практически невозможно. Однако, если вы работаете с кем-то, кто, по вашему мнению, способен измениться, попробуйте воспользоваться тактиками, которые применила президент подразделения. 

Обратитесь к организационным факторам. Культура компании, в которой трудилась Гейл, была ориентирована на личную производительность, что создавало высококонкурентную среду. Общеизвестно, что в иерархической организации мнения вышестоящего руководства перевешивают все остальные.

Гейл была старшим директором, а значит, находилась на один уровень ниже вице-президента, что усложняло для нее задачу добиваться своего. В организации доминировали мужчины, что только усугубляло проблему.

Сроки обнародования нового проекта, объявленные на Уолл-стрит, были очень амбициозными, что привлекло пристальное внимание аналитиков.

Поразмыслив, президент подразделения пришла к выводу, что давление вокруг проекта Гейл естественным образом усиливало склонность к чрезмерной напористости – хотя в данном случае желание убедить переросло в манипулирование.

Вот другие организационные факторы, которые могут провоцировать манипулятивное поведение:

– система премирования, в рамках которой вознаграждение сотрудников напрямую связано с высокими личными результатами;

– культура, ориентированная на скрытность и недоступность информации, или та, где пассивная агрессия заменяет здоровый конфликт;

– система оценки персонала, которая подразумевает принудительное распределение сотрудников по узким категориям согласно полученным результатам;

– обособленные структуры, защищающие лояльность своему подразделению;

– конкурирующие или неясные цели, которые делают двусмысленности единственным инструментом для получения результата.

Если подобные факторы присутствуют в вашей компании, признайте, что они по умолчанию делают манипуляцию подходом для эффективного достижения цели. Анализ этих аспектов перед разговором с сотрудником поможет понять, что многие люди манипулируют не в силу личных склонностей, а из-за обстановки, в которой они оказались.

Представьте данные. Люди, практикующие манипулятивное поведение, умеют убеждать других в праведности своих мотивов, даже если это подразумевает искажение реальной истории.

Оказавшись в конфронтации, манипуляторы могут занять оборонительную позицию и начать сыпать саркастическими замечаниями вроде: «Жаль, что другие неправильно истолковывают мои намерения, ведь я стараюсь изо всех сил, чтобы выполнить задачу в очень сложных условиях.

Но если я не подхожу, с удовольствием уступлю свое место кому-то другому». Лучшая стратегия – говорить прямо и придерживаться фактов.

Я посоветовал клиентке быстро перейти к сути дела с помощью такого заявления: «Гейл, нам нужно поговорить о том, какое влияние ты оказываешь на организацию, руководя проектом реформирования разработки новых продуктов.

Я получила несколько отзывов от людей, обеспокоенных тем, как ты обращаешься с фактами для оправдания своей позиции и как ты добиваешься нужного тебе согласия. Некоторые участники проекта считают, что ты не прислушалась к их обратной связи.

Вот три конкретных примера». 

Приведя конкретные примеры, важно обозначить свою цель: «Моя цель – не ставить под сомнение твои мотивы или характер, а помочь тебе понять, как другие воспринимают тебя в качестве лидера, и найти альтернативные подходы к этому проекту, которые не повредят твоей карьере».

Разговор может оказаться слишком болезненным, поэтому очень важно выбрать тон, который покажет, что вы союзник, и подтвердит ваше намерение помочь другому человеку добиться успеха на выбранном поприще.

Под внешней уверенностью манипуляторов часто скрывается ранимая личность. Такой человек может почувствовать стыд, узнав о том, как окружающие воспринимают его поведение. Постарайтесь не дать им закрыться. Позвольте им объясниться и активно слушайте.

Вы можете обнаружить другую сторону истории, о которой раньше не знали.

Гейл ответила клиентке следующее: «А что я должна была делать? У меня было всего 20 мин на встрече, я не могла за это время показать 50 слайдов презентации». И еще: «Джон необоснованно жестко противостоял переменам. Перешагнуть через его голову было единственным способом уложиться в срок».

Бет помогла Гейл сделать шаг назад и подумать, как каждый из ее поступков интерпретировался другой стороной. В конце концов Гейл смогла понять, почему окружающие перестали ей доверять.

Обратите внимание на обстановку в коллективе. Хроническое манипулирование часто маскирует глубокое чувство невидимости. Многие люди с манипулятивными привычками сталкивались с игнорированием и исключением из критически важных разговоров. Люди прибегают к манипулированию, когда отчаянно хотят доказать, что они достойны быть частью группы. 

Чувство отверженности и собственной незначимости не оправдывает манипулирование, но дает важное объяснение: люди, чувствующие пренебрежение к себе, ждут окончательного исключения и могут бессознательно действовать так, что только ускоряют этот процесс. Задача руководителя заключается в создании среды, где люди не должны вести себя непродуктивно, чтобы их приняли в сообщество.

Президент подразделения не учла некоторых препятствий, с которыми Гейл пришлось столкнуться. 

Гейл поделилась: «Ты сама знаешь, насколько трудно женщине в этой организации добиться, чтобы ее мнение слышали и уважали, особенно если она ниже статуса вице-президента. Так что иногда, чтобы продвинуться вперед, я должна быть особенно настойчивой и прямо говорить людям, что думаю. Мне жаль, что порой я захожу слишком далеко».

Уязвимость Гейл открыла пространство для важного разговора. Бет выразила глубокую признательность за честность Гейл и проявила эмпатию к ее чувствам. Она взяла на себя ответственность за то, что не учла этих факторов заранее в своих требованиях. 

В заключение клиентка сказала: «Мне жаль, что тебе пришлось столкнуться с такими проблемами. Еще сильнее я сожалею о том, что ты чувствовала себя одиноко. Я должна была чаще спрашивать, как у тебя дела.

Даю тебе слово, что оказывать тебе поддержку – мой приоритет. В свою очередь, прошу обратить особое внимание на то, как ты общаешься с коллегами. Я хочу, чтобы они тоже познакомились с той лучшей версией тебя, которую я знаю.

Не волнуйся, если потребуется больше времени, чтобы добиться их согласия».

Если вы проводите коуч-сессию с тем, кого каким-то образом игнорировали в течение жизни или именно в вашей организации, изучите, как этот опыт мог повлиять на их поведение. Спросите:

– Вы переживаете о том, что люди вам не доверяют?

– Были ли моменты, когда я или кто-либо другой дали почувствовать, что ваш вклад не важен?

– Бывает ли, что вам сложно отстоять свою точку зрения?

– Часто ли вы переживаете о том, что вас отвергнут те, чьей поддержкой вы пытаетесь заручиться?

Положительные ответы могут говорить о том, что сотрудник чувствует себя аутсайдером. Если это так, убедитесь, что вы делаете все возможное, чтобы помочь ему влиться в команду. Научите его тому, как строить отношения в вашей организации. Регулярно спрашивайте, как идут дела, чтобы удостовериться, что он чувствует, что его уважают. 

Выразите поддержку и договоритесь о дальнейших шагах. Важно поддерживать эмпатию не только во время всего разговора, но и после его завершения.

Человек, чье поведение вы обсуждаете, после разговора будет сильно переживать о том, какое положение он теперь занимает в ваших глазах.

Очертите свою приверженность его успеху так же ясно, как и ожидания относительно перемен. Сотрудник должен поверить, что вы на его стороне и всегда готовы помочь.

Об авторе: Рон Каруччи – соучредитель и партнер компании Navalent, автор восьми книг

Статья впервые опубликована в «Harvard Business Review Россия». Оригинал статьи здесь

Leave a Comment

Ваш адрес email не будет опубликован. Обязательные поля помечены *