Управлять двумя-тремя дизайнерами и программистами сложнее, чем командовать целым полком.
А все потому, что люди творческих профессий болезненно воспринимают критику, очень быстро загораются какой-то идеей, а потом так же быстро теряют к ней интерес.
Их часто мучают сомнения, а любые комментарии про работу они воспринимают на свой счет. С творческими людьми сложно, но при правильном подходе вы этого даже не заметите.
Никогда не объясняйте сотруднику, какой результат вы хотите получить. Ставьте абстрактные задачи. Не маленький ― сам разберется. Никаких подробностей. Просто скажите, что сдавать завтра, и пусть работает.
Вы можете руководить проектом, когда не понимаете его целей? Можете, только результат будет никакой. Вот и дизайнер — это не про «иди сделай макет», а про цель и решение конкретных задач, которые правильно поставить придется вам. От этого зависит результат.
Не пытайтесь заинтересовать сотрудника. Если ему не интересно то, что он делает, это не ваши проблемы. Ну и что, если все проекты одинаковые и ему скучно. Вы же не должны думать еще и об этом, правда?
Если дизайнеру скучно, то и результат вы получите соответствующий. Нужна мотивация. Объясните сотруднику, чем крута задача. Представьте ее как загадку, которую только он может решить. Остальные не справятся.
Не надо давать сотруднику всю информацию о проекте. Расскажите только основное, дальше пусть сам додумывает. Как это он не понимает, что нужно заказчику? Пусть подумает, он же дизайнер, а не вы.
Дизайнер не должен выбивать из вас информацию. Ваша задача как менеджера ― предоставить сотруднику все необходимые ресурсы, чтобы он мог сделать работу как можно лучше. Его результат ― ваш результат.
Не думайте о психологическом климате в команде. У вас что, других дел нет? Пусть спорят, ругаются, ненавидят друг друга. Это их дело. Все равно это никак не отразится на работе.
Если ваша команда постоянно выясняет отношения, то у нее просто нет времени, чтобы полноценно работать. Менеджер должен быть немножко психологом, чтобы чувствовать и грамотно решать конфликтные ситуации.
Никогда не пытайтесь объяснять, что вам не нравится в результате работы и почему. Просто скажите, что это не годится, и хватит. Пусть переделывает, как знает. Ему за это деньги платят.
Если вам не нравится результат работы дизайнера, это не повод для него все переделать. Зато ― повод обидеться. Критикуйте правильно: сначала похвалите за то, что получилось хорошо. А потом уже объясните, какие есть минусы, и если знаете, подскажите, что и как исправить.
Не оставляйте сотрудника в покое. Дергайте его каждые десять минут до тех пор, пока не получите результат. У вас же сроки. Пусть учится работать быстро или ищет другое место.
Что тут не так
Творческих людей, например, дизайнеров и программистов, трудно вовлечь в работу. Но если у вас это получилось, то они входят в состояние потока. Такие моменты ― это пик продуктивности творческих сотрудников. В это время их нужно оставить в покое и просто дать им работать. Если вы постоянно приходите с вопросами, то своими руками тормозите процесс.
Не надо выяснять, правильно ли сотрудник понял задачу. Вы все хорошо объяснили. Иначе и быть не может. Остальное ― его забота. Не понравится результат — переделает. И так — до тех пор, пока вы не будете довольны.
Даже если вы четко поставили задачу, это еще не гарантия, что вас правильно поняли. Поэтому попросите дизайнера рассказать, как он понял проблему и как собирается ее решать. И посмотрите на промежуточный результат. Так вы сэкономите время на правках.
Побольше критикуйте. Иногда просто ради критики. Так вы точно получите хороший результат. Заставляйте дизайнера менять все по сто раз. Однажды он научится делать то, что нужно, с первого раза. А пока пусть страдает.
Критика ради критики убивает любой творческий процесс. Поэтому аргументируйте свое мнение. Если вам не нравится то, что получилось, — вы знаете, что нужно исправить. Или хотя бы можете выразить словами свои ощущения от результата.
Не контролируйте исправления. Если сотрудник сделал что-то не так, ваша задача ― просто указать ему на это. Совсем не обязательно тратить время на то, чтобы проверить, внес ли он правки. Эта ответственность полностью лежит на сотруднике.
Указать на ошибки ― это пустая трата времени, если вы оставляете внесение правок на совести сотрудника. Например, дизайнер может не хотеть что-то менять, но согласится с вами, чтобы не идти на конфликт. Вы расслабитесь и отпустите ситуацию. И очень скоро об этом пожалеете, когда поймете, что в готовом проекте все осталось по-старому.
Если не можете объяснить, что вам не нравится в результате и что нужно изменить, никогда не просите помощи у сотрудника. Не спрашивайте его мнение. Вы будете выглядеть глупо. Еще не хватало, чтобы он думал, будто умнее вас.
Вы не очень разбираетесь в дизайне, но гордость не позволяет вам в этом признаться. Пока вы думаете про свою гордость, страдает проект. Попросите помощи у дизайнера. Вместе вы быстрее поймете, что не так и как это исправить, чтобы стало лучше.
Сами вносите правки в макет. Не зря же вы посмотрели те два видео по основам Photoshop. Как раз — подходящий момент, чтобы применить полученные знания. А что дизайнер? Ему так даже лучше ― меньше работы делать.
Представьте, что дизайнер вмешивается в процесс управления командой. Ну как, нравится? Даже если вам очень хочется попробовать себя в дизайне, лучше поискать для этого другое время и место. А на проекте пусть каждый занимается своим делом.
Не забивайте себе голову всякими мелочами, например, развитием и совершенствованием сотрудников. Хотят развиваться? Пусть занимаются этим вне работы и за свой счет. У вас и так слишком много забот и расходов.
Менеджер проекта отвечает за результат головой. А чем профессиональнее команда, тем больше шансов на успех. Значит, вы как никто должны быть заинтересованы в развитие ваших сотрудников. Иначе они рано или поздно уйдут.
Никогда не позволяйте сотруднику чувствовать свою значимость. Даже если он делает больше и лучше всех. Если поймет, что его слишком высоко ценят, зазнается и начнет просить прибавку к зарплате. Или вообще работать перестанет.
Любой человек хочет, чтобы его ценили. Для творческих людей это важно вдвойне. Если сотрудник принес команде классную идею, скажите ему об этом. Покажите, что цените его мнение.
Расслабьтесь сами и оставьте в покое команду. Дисциплина ― это не главное в работе. Пусть делают, как и что хотят. Иногда можете напоминать про сроки, а остальное пустите на самотек. Все ведь так работают — и ничего.
Есть менеджеры, которые любят критиковать и дергать без повода. А есть обратная история ― когда руководитель проекта ленится или боится управлять командой.
Тогда на проекте начинается анархия: никто не стремится к результату. А зачем? Если менеджеру все равно, то и сотрудники берут с него пример. Рабочий процесс так не построить.
Менеджер должен быть требовательным и уметь добиться от сотрудника нужного результата.
Всегда держитесь отдельно от команды. Смотрите на сотрудников свысока. Делайте, как вам удобно, а что они там думают и чувствуют, ― это не важно.
Если менеджер считает себя выше других, а еще и публично это демонстрирует, то о гармонии в команде можно забыть. В лучшем случае сотрудники начнут его бояться, в худшем ― ненавидеть.
А если команда не уважает руководителя, то работу свою будет делать по принципу «чтобы отстал». Такой проект далеко не уедет.
Поэтому хороший менеджер всегда найдет золотую середину: быть лучшим другом для всех не обязательно, но вот уважать и ценить по достоинству придется.
Теперь вы знаете, что не надо делать, чтобы не тормозить творческий процесс вашей команды. Руководить проектом ― это в первую очередь работать с людьми. Менеджер проекта должен хотя бы на базовом уровне разбираться в психологии, чтобы понимать, когда и как действовать. Иначе человеческий фактор однажды сыграет с ним злую шутку.
Важно! Менеджеру проекта нужно уметь правильно выбирать методологию, оценивать возможные риски и сводить их к минимуму. И выстроить рабочий процесс так, чтобы всем было комфортно.
Как и где этому научиться? Нужно заложить базу: много читать, слушать и смотреть лекции. Этого хватит, чтобы войти в сферу и примерно понять, кто есть кто. А это уже развитие. Но всегда лучше, когда есть возможность «снять с руки»: найти практика, который укажет, какую дорогу выбрать, кого с собой взять и как не заблудиться в мире digital.
Составляем резюме: 9 вредных советов
Итак, если ты НЕ хочешь найти работу, обязательно следуй нашим советам.
Забудь о цели (названии) резюме. Или укажи ее максимально пространно: «Руководитель», «Менеджер», «Достойная хорошо оплачиваемая работа». Почти у каждого рекрутера есть талант прорицателя, доставь ему удовольствие догадаться, на какую именно вакансию ты претендуешь.
Повествуй витиевато и от первого лица.
Вместо «исполнение обязанностей руководителя» пиши «я выполнял непростую роль руководителя, который ушел в отпуск на 2 недели и 3 дня как раз в тот благословенный период, когда моя любимая кошка училась разговаривать». У твоего потенциального работодателя масса свободного времени, он обожает читать романы и вникать в детали, не относящиеся к делу.
Пиши все сплошным текстом, без заголовков и списков. Так рекрутеру будет сложнее ориентироваться, и он ничего не поймет в твоем резюме.
Побольше профессиональных жаргонизмов, непонятных сокращений и слов на другом языке. Так ты сделаешь свое резюме похожим на секретный документ. Не каждому дано расшифровать «Разр. КД для ОПОП, incl. ТД, ДИ, мануалы etc.» (Разработка кадровой документации для отдела подбора и оценки персонала (трудовые договоры, должностные инструкции, руководства и т. д.))
Ни за что не признавайся в своих достижениях. Чем меньше будет информации о том, каких успехов ты добился и какие положительные результаты принес компании, тем меньше у HR будет сведений о том, насколько ты ценный кандидат.
Как можно больше капслока. Возможно, у рекрутера заболят глаза от твоего резюме, но он точно будет знать, что ты любишь КРИЧАТЬ. Ведь неоправданное и частое написание слов заглавными буквами в деловой сфере приравнивается к повышению голоса в устной речи.
Забудь указать ключевые навыки. Или напиши о самых незначительных, не связанных с желаемой должностью. Например, для позиции бухгалтера идеально подойдут следующие: «владение Adobe Photoshop, выступление перед большой аудиторией».
Обязательно используй классический набор личных качеств : «ответственность, исполнительность, стрессоустойчивость, внимательность, умение работать в команде». Лучше ничем не отличаться от 98% кандидатов, вместо того, чтобы написать о своих уникальных качествах, помогающих успешно работать лично тебе.
В завершение забудь проверить свое резюме и исправить ошибки . Неправильно написанные слова и забытые запятые умиляют работодателя. Он сделает вывод о твоей грамотности и внимательности, и это поможет сказать твердое «нет» твоей кандидатуре.
Хочу улучшить мое резюме!
Вредные советы или как стать ужасным руководителем
Сборник вредных советов, составленный по собственным ошибкам и ошибкам моих руководителей, а также руководителей друзей и знакомых. Достаточно печально наблюдать как люди наступают на одни и те же грабли снова и снова. Вдруг, кто-то поймает себя за хвост с помощью этой публикации или сможет поменять модель поведения. 
- Не уважайте мнение экспертов. Хотя, какие там эксперты. Вы же их начальник, а значит и главный эксперт. Во всем! Ваше мнение самое верное! Ваш специалист, что-то предлагает? Нахал! Как он может?! Ведь вы лучше знаете как сделать! Высмейте его прилюдно и приведите убийственные аргументы, доказывающие, что его идея – плохая. Не хватает аргументов? – надавите авторитетом. Всегда найдутся разумные, думающие о своей карьере и лояльные бизнесу люди, которые вас поддержат. Последствия: скорее всего такая ситуация приведет к тому, что ваши эксперты перестанут высказывать свое мнение. Инициативы не будет, ни от кого, ну может только от новеньких, пока они не усвоят правила. Некоторые уйдут. Обычно, даже самый высококвалифицированный руководитель не может быть экспертом во всем. А вот сотрудник как раз может быть экспертом в своей области. Вы ведь за это его и наняли, верно?
- Относитесь к людям как к нерадивым рабам. Они же такие и есть. Даже, если человек кажется вам полным классных идей на этапе собеседования – когда наймете его, относитесь как ко всем – не забывайте проверять, желательно без предупреждения, чем он занят, пусть распишет – зачем он это делает. Обоснует – а то вдруг он разбазаривает время, за которое ему платят. Все еще проявляет инициативу? Еще больше контроля в его действиях (смотри пункт 1)!
Последствия: поразительно, но то как человек ведет себя, и то, как ведут себя с человеком имеет обоюдные последствия.
Вспомните про эксперимент по замене внутренней мотивации на внешнюю: Дети играли в футбол во дворе. Дедушке это не нравилось. Дедушка был умный. Он вышел к детям и сказал, что они прекрасно играют и что он теперь будет им платить по доллару. Так продолжалось неделю. Потом он сказал, что играют они прекрасно, но его положение ухудшилось и он может платить только 50 центов. Через неделю он сказал что может платить только 10 центов и дети сказали, что за 10 они играть не готовы. [Пример был в курсе Стратоплан, к сожалению не помню ссылку на первоисточник] Постоянно пиная сотрудника, руководитель получает либо заявление на стол (от крепких орешков), либо постепенное снижение внутренней мотивации сотрудника. Ведь специалиста не надо проверять. Он к вам пришел работать, потому что считает важным, то дело, которое вы ему предложили. Проверяя его по поводу и без, вы меняете его внутренний контроль и требования к себе — на внешний.
Исключение: на мой взгляд, исключение составляют низкоквалифицированные сотрудники, которые пришли к вам «перезимовать» или пересидеть, пока другой работы не подвернулось. Но это не относится к сотрудникам ИТ-сферы и других «мозго требовательных» специалистов.
- Убивайте увольняйте за ошибки. Именно тогда, люди перестанут ошибаться. Если человек нашел ошибку — устройте разбор полетов: кто ее допустил. Виновные должны быть наказаны! Ну, если человек сам нашел свою ошибку – накажите его! Справедливость во всем – вот девиз настоящего руководителя!
Последствия: люди будут все больше и больше бояться проявить инициативу – тогда это будет НЕ их ошибка. Кроме того, ошибки будут пытаться скрывать. Вы как руководитель будете получать информацию позднее, а то и не получать ее вовсе. Подумайте, к этому ли вы стремитесь?
- Унижайте людей. Лучше с публичной демонстрацией. От этого, они становятся только усерднее. Всячески стремитесь показать свое превосходство. Ваши идеи лучшие. Вы лучший. Высмеивайте своих подчиненных и показывайте — какие они некомпетентные идиоты и с кем вам приходится работать!!!
Последствия: вы сплотите коллектив против себя. Они будут друг друга поддерживать, сочувствовать и называть вас «за глаза»… в зависимости от изысканности фантазии ваших сотрудников. Возможно вы обзаведетесь целым рядом интересных и занимательных прозвищ. Ну и конечно идиотом будут считать именно вас. Вы ведь именно этой цели добивались? Разве нет?
- Не признавайте собственные ошибки. У вас их просто не может быть. Вы идеальны. Это нерадивые рабы, что-то не так поняли. Что? Есть от вас письменное распоряжение? Это подлог! И наоборот – все удачные моменты произошли, потому что вы как чуткий руководитель направили сотрудников по правильному пути. А они еще упирались!
Последствия: не признание заслуг лишает экспертов приятной вишенки на торте. Признанием того, что эксперт полезен для организации. Вы забираете это все себе? А зачем оно вам? Вы же и так уверены в себе, не так ли?
- Не благодарите. Никого и никогда. Они же делают свою работу верно? Получают за это деньги. Спасибо — это лишнее!
Последствия: ну тут сплошные плюсы. У вас экономится уйма времени – ведь не надо будет говорить «спасибо». Вообще, благодарность в деловом этикете – это что-то устаревшее. Вас же никто не благодарит. Кстати, интересно почему…?
- Меняйте свои планы без объяснений. Будьте непредсказуемым. Что? Они уже выполнили 90% процентов вашего распоряжения и потратили на это полгода?, Вы не говорили этого делать! Вы, может, размышляли вслух. Ну, что за бараны! То, что надо — не делают! То, что не надо — делают!!! Еще и время потратили зря!!!
Последствия: вот тут есть тонкий момент — помните, вы просили Васю и Петю ради этой задачи поработать на выходных? Ах, ну конечно же не помните, ведь это такая мелочь.
А потом еще в отпуск Петю не пустили, потому что надо было срочно доделать? Вот теперь и Вася и Петя знают, что они делали это абсолютно зря. Как думаете, будут ли они это делать в будущем? Понятно, иногда проекты отменяются из-за изменившейся ситуации на рынке.
В этом случае надо постараться, чтобы не только вы, но и Вася и Петя это поняли, то есть причины, почему они работали в выходные и в отпуск, а теперь это надо выбросить на помойку!
- Экономьте на средствах разработки, мониторах, офисе – на всем!
Последствия: у вас работают высококвалифицированные специалисты, и так как рынок диктует зарплату, то экономить на ней не получается. Сэкономив на средствах вы, скорее всего, увеличите время, которая разработчик будет тратить на работу.
То есть, вы сэкономите на втором мониторе, но заплатите эти же, а то и в 2 раза большие деньги, в качестве зарплаты разработчику, за то, что он мог бы сделать быстрее, будь у него достаточно оборудования иили ПО для ускорения процесса разработки.
Следуя этому небольшому списку и выполняя все советы внимательно и точно, не упуская при этом важных деталей, можно стать одним из худших руководителей за достаточно короткий срок.
12 ошибок на собеседовании: из-за них вас не возьмут на работу
Опоздал, обругал бывшее начальство и переврал в достижениях? Считай, провалил собеседование. Собрали главные «вредные советы» о том, как не нужно вести себя на встрече с HR-менеджером.
1. Не отвечать на звонок от HR или не перезванивать
Если вы оставили номер для связи с вами, телефон стоит держать при себе или хотя бы проверять время от времени, не было ли звонков с незнакомых номеров. Связаться с эйчарами – ваш прямой интерес. Чаще всего звонят с городских или корпоративных телефонов, поэтому не надо блокировать звонок после первых цифр номера 8 800 и ждать звонка с мобильного.
Хороший HR все же дозвонится до соискателя и пригласит его на собеседование – кадры упускать нельзя. Отличный эйчар поймет, что с этим соискателем им не по пути. На онлайн-курсе «HR-менеджер» от TexTerra рассказываем, как стать идеальным специалистом и собрать по-настоящему сильную команду: найти лучших, адаптировать их, обучить и удержать в компании.
2. Опаздывать и не предупреждать об этом
Форс-мажоры бывают у всех. Но опаздывать, не предупреждая, и никак не комментировать это на собеседовании – сразу минус.
3. Скрываться и шифроваться
Иногда соискатель звонит не со своего номера, и он должен предупредить эйчара об этом. Почту также нужно указывать верную и не забывать проверять ее: если схема проезда или приглашение на интервью прилетит не на тот контакт, в этом будет виноват не эйчар.
Также иногда женщины не сообщают, что в резюме у них указана другая фамилия (девичья или бывшего супруга). При большом потоке соискателей это создает путаницу.
4. Отмалчиваться
Письма имеют свойство улетать в спам: проверьте эту папку, если вам не пришло обещанное по телефону письмо. А если его нет и там, не стесняйтесь позвонить и сказать, что случился сбой, и вы все еще ждете сообщения.
5. Слушать эйчара вполуха
Не поверите, насколько часто мы назначаем zoom call и слышим в ответ: «А собеседование в “Скайпе” будет, да?».
6. Путать название компании и вакансии
Выбирать из нескольких вариантов – нормально. Но этот факт важно правильно подать.
Сравните. Один соискатель говорит, что ему понравился офис, соцпакет и возможность двигаться по карьерной лестнице, но он должен немного подумать насчет переработок. А второй сделал ковровую рассылку по нескольким десяткам вакансий в разных компаниях и постоянно путается, куда вообще звонит.
Сообщать, куда вас не приняли на работу, возможно, не следует: особенно въедливый эйчар обязательно позвонит в эту компанию и выяснит, почему вы не подошли.
Вредный совет: на вопрос «Что вы знаете о компании?» уверенно отвечайте – ничего. На сайт не заходили, в интернете ничего про компанию не читали. Смело говорите, что откликаетесь на все подряд, не глядя. Ценным специалистам не до истории компании!
Нормально, если вас спрашивают о хобби, семье и планах на жизнь – HR должны набирать людей, соответствующих не только вакансии, но и ценностям компании. Чтобы представить ваше место в коллективе, специалисту нужно больше вас узнать, а без некоторых вопросов и тестов сделать это невозможно.
Нормально также, если вы не хотите о чем-то говорить. Но, опять-таки, это можно подать по-разному. Например, фраза «У моих родителей свой бизнес, но я не готов(а) рассказать о нем подробнее сейчас».
8. Зачитывать свое резюме по бумажке или, наоборот, путаться в трудовой биографии
Эйчар уже видел ваше резюме. Ему интереснее, чтобы вы сами рассказали об опыте работы, причем не перескакивая с пятого на десятое, а по порядку и с подробностями. Почему выбрали именно это учебное заведение, почему пошли работать не по специальности (если так случилось), что заставило сменить сферу деятельности.
О перерывах в трудовой биографии тоже молчать не стоит. Вместо того, чтобы перейти к следующему месту работы, перескочив три года декретного отпуска, упомяните, что это был именно он, а не просто вы решили посидеть у кого-то на шее.
Утаивать причины ухода с прошлых мест работы не стоит: если эйчару что-то покажется подозрительным, он все равно туда позвонит. Юлить или агрессивно реагировать – тоже плохая идея.
Эйчарам и кандидатам на заметку: без согласия соискателя звонить его «бывшим» нельзя – это требования ст. 24 Конституции РФ и Федерального закона от 27.07.2006 № 152-ФЗ.
Вредный совет: максимально плохо отзывайтесь о прошлой работе, начальстве и коллегах. Покажите, что вас не ценили, и вы ждете этого немедленно на новом месте.
Когда мы слышим: «Вы бы мне дали тестовый бюджет лучше. Если бы я его слил, значит, провалил тест, не слил бы – взяли бы меня на работу. Зачем вы на меня столько времени потратили?», то думаем – а действительно, зачем?..
Если случилось так, что вам отказали, то, конечно, можно поинтересоваться причиной отказа. Как минимум, эта информация поможет при следующих попытках трудоустроиться. Но на ответах «здесь и сейчас» настаивать точно не нужно.
10. Не готовиться к собеседованию
«Плавать» в собственных обязанностях на прошлом месте работы – плохая стратегия. Иногда мы видим, как соискатель по бумажке зачитывает, чем он занимался. Тогда у нас возникает резонный вопрос: а действительно ли человек все это умеет?
Собеседование – точно не то место, куда стоит идти со шпаргалкой.
Гораздо хуже, если человек приходит с помпой, продавая себя как невероятного специалиста, а на деле оказывается середнячком, – чем, напротив, если бы он пришел и честно рассказал, что умеет хорошо, а что – не очень.
12. Делать акцент только на hard skills
Удивительно большое число людей уделяют внимание только своим компетенциям в работе, но теряются, когда им задают более личные вопросы: что вам нравилось на прошлых местах работы, из каких ошибок вы извлекли уроки и так далее.
Не надо так: soft skills становятся сейчас все более значимыми. Бывает, не очень опытный человек благодаря им оказывается перспективнее, чем кандидат с многолетним стажем работы.
Резюме
Чтобы успешно пройти собеседование, следуйте 12 основным правилам:
- всегда будьте на связи или перезванивайте даже на незнакомые номера, если упустили звонок;
- если опаздываете, предупредите об этом заранее;
- указывайте корректные данные в резюме (это касается в том числе измененных данных – вся информация должна быть актуальной);
- внимательно слушайте эйчара на собеседовании;
- перед встречей с членом команды обязательно изучите компанию;
- на вопросы эйчара реагируйте спокойно и, если нужно, задавайте свои;
- воспринимайте собеседование не как расстрел, а как дружескую беседу: ведите себя естественно, «от себя» рассказывайте про прошлый опыт;
- не предлагайте HR-менеджерам, как лучше распорядиться вашим ресурсом;
- готовьтесь к собеседованию, чтобы от волнения ничего не забыть;
- не бойтесь показаться простым: честность подкупает сильнее, чем напыщенность;
- если вы не разбираетесь в чем-то не критически важном, о чем вас спросили. честно скажите, что еще учитесь: ожидания лучше превзойти, чем не оправдать;
- не забывайте про soft skills: по вашим отзывам о предыдущих местах работы и поведению на собеседовании скажут больше, чем по навыкам, перечисленным в резюме.
Борис Жалило: Вредные советы для руководителей. Тайная школа руководителей-подрывников, работающих в тылу врага
Для «правильной» мотивации также старайтесь создавать «правильные» ролевые модели: старайтесь публично поощрять тех, кто создает видимость бурной деятельности, кто реальную деятельность занимает работой на публику и пустым декларированием.
Предотвратите даже возможность поддержки изменений со стороны персонала и участия в этих изменениях. Либо не формулируйте вообще никакого четкого видения того, как должна выглядеть компания после изменений, а также плана изменений, либо ограничьтесь общими фразами.
Никакой конкретики – иначе кто-то начнет что-то из сказанного выполнять… И вообще, дезориентируйте, не давайте цели, не давайте возможности их сформулировать самим сотрудникам, критикуйте любую цель, которую они сформулируют. Если возможно, почаще изменяйте направления изменений.
Сегодня говорите об «автоматизации процессов», завтра об «ориентации на клиента», послезавтра о «реинжиниринге», потом о команде, коучинге, ISO и системах качества, корпоративной культуре, обучении руководителей, улучшении тайм-менеджмента… Пусть все делают сразу! Так сложнее и непонятнее.
И больше вероятности того, что не догонят ни одного зайца… Вы же помните принцип Морской Свинки: „Человек, делающий два дела одновременно, напоминает морскую свинку… которая не имеет никакого отношения ни к свиньям, ни к морю…” Ну а каша в голове, которая в результате получится, будет только способствовать дезориентации и потери остатков веры в изменения…
Напустите туману.
Говорите об изменениях много, непонятно, разное, бессвязно, неструктурированно, долго… В тумане люди теряют ориентиры, могут заблудиться, им может стать страшно, им будет легче ошибиться и труднее принять решение и сделать что-нибудь хорошее. А если Вы еще будете почаще говорить о конфиденциальности информации, о том, что эта информация не предназначена для подчиненных – «стратегию» изменений должно знать только руководство… «успех» Вам ПРОСТО ОБЕСПЕЧЕН!
Ни в коем случае не допускайте ИХ к планированию изменений. Тогда, во-первых, план, составленный Вами, будет понятен только Вам, во-вторых, будет много несогласных с планом, с ним будут открыто спорить или закрыто саботировать. В-третьих, Вы не дадите им возможность задуматься о проблемах и улучшениях… А ведь Вы «не платите им за то, чтобы они думали…», Вы платите за то, чтобы они работали…
Замените действия словами. Чем больше Вы говорите, тем меньше остается времени и сил на реализацию. Чем больше они говорят, тем меньше у них остается времени на работу. Можете еще воспользоваться «модной фишкой» Paralysis by Analysis. Заставьте их все бросить и начать анализировать.
Анализировать и рассчитывать все, что возможно. Строить всевозможные графики, модели, и обсуждать, обсуждать, обсуждать.
Если все это делать действительно активно и забыть чувство меры, можно очень сильно «преуспеть» и просто не оставить персоналу ни шансов ни времени на то, чтобы делать свою работу…
Приучите их по малейшему поводу обращаться к Вам. И навесьте на себя всех обезьян. Не поняли про обезьян? Ну как же: каждое дело, задача, проект, это обезьяна. Когда к Вам приходят и о чем-либо спрашивают, обещайте разобраться, подумать, ответить.
Таким образом, сотрудники будут ждать Вашего следующего хода «перевесив обезьяну на Вас». А обезьян нужно кормить. Вашим временем.
И если у Вас не хватит корма на всех, большая часть обезьян благополучно зачахнет и даже издохнет… Наиболее крупные, выносливые и агрессивные обезьяны начнут вымогать корм, больно кусаясь и создавая проблемы и кризисы… Так что Вы убьете нескольких зайцев (обезьян?) сразу…
Запомните и всячески используйте в своих целях «принцип лягушки»:
«Как-то раз несколько лягушек захотели устроить соревнования по бегу. Их целью было добежать до вершины высокой башни. Много зрителей собралось, чтобы посмотреть соревнования и подбодрить участников. Итак, забег начался…
Сказать по правде, никто из зрителей не допускал даже мысли о том, что лягушки могут добежать до вершины. Ото всех можно было услышать такие слова:
„Ах, как тяжело!!! Они НИКОГДА не достигнут вершины!“
или: „У них не получится, башня слишком высокая!“
Одна за другой лягушки начали сходить с дистанции… Кроме одной, которая упорно карабкалась все выше…
Читать дальшеКОНЕЦ ОЗНАКОМИТЕЛЬНОГО ОТРЫВКАКупить книгу
Тайная школа руководителей-подрывников, работающих в тылу врага: Вредные советы для руководителей
Борис Жалило | Источник: Эпиграф
Разрушительные изменения в едином порыве…
Статья для тех руководителей, которые хотят навредить бизнесу своего предприятия. Они получат множество советов по поводу того, как это сделать. Советы будут краткими и практичными, так что их легко будет использовать.
Тех руководителей, которые не хотят навредить своему бизнесу, просим по прочтении материала ни в коем случае не использовать в своей практике действия, описанные в советах. Автор советов никакой ответственности за разрушительные последствия рекомендованных действий не несет.
В конце концов, он их просто подсмотрел «в жизни»…
УРА! Есть хороший предлог для того, чтобы довольно быстро расправиться с компанией под аплодисменты ее владельцев и сотрудников: начните изменения.
Назовите их «реинжиниринг», или «реструктуризация» или «Внедрение системы CRM и ориентации на клиента», или «оптимизация корпоративной культуры» – правда, красиво? Можете придумать свое название или, поискав в литературе, скомпилировать что-то вроде «Оптимизационный реинжиниринг и внедрение патерналистски партисипативной корпоративной культуры». Название ничего не решает, но оно обеспечит вам хорошее прикрытие, при таком названии с вами никто не сможет поспорить.
Еще бы хорошо для того, чтобы «подстелить себе соломки», пригласить консультанта. Неважно, что он сможет порекомендовать, вы к этому даже не будете прислушиваться. Зато будет на кого потом свалить вину за результаты…
Фальстарт. Ничто не помогает так растратить впустую энергию и мотивированность сотрудников, как фальстарт.
Если вы начнете с того, что сообщите сотрудникам о начале изменений и произнесете внушительную речь о том, как они «все как один» должны участвовать в этих изменениях, а потом не дадите им план действий, четкое понимание целей изменений, а будете «кормить завтраками», вашим «союзником» станет разочарование сотрудников…
Лучше всего, сообщив громко о грядущих изменениях, подольше не рассказывать о том, в чем они будут заключаться. Сотрудники, как минимум, пару месяцев будут активно обсуждать все связанные с этим слухи, тратя на это массу своего времени.
Начните коллекционировать слухи, и вы увидите, какие причудливые формы приобретает человеческая фантазия. Слухи будут настолько разнообразны, что у вас соберется неплохая коллекция.
Поддерживайте иногда намеками некоторые из слухов, тогда они будут ветвиться и размножаться… Слухи вполне могут привести к тому, что многие будут ожидать увольнений, ухудшения условий работы и оплаты.
А значит, лучшие сотрудники начнут искать себе (или просто перестанут отбиваться от предложений) другое место работы. А остальным просто будет обеспечена хорошая демотивация. Попробуйте – вам понравится!
«Замотивировав персонал» в начале изменений, делайте все, чтобы мотивация испарилась в течение ближайшего времени. Начинайте с того, что раскритикуйте все, что делается сегодня в компании, продолжите тщательным поиском того, кто виноват во всех бедах и неудачах компании в прошлом.
Постарайтесь найти как можно больше виноватых. И, что важнее всего, просто не обращайте внимания и не реагируйте на какие-либо старания-успехи-достижения-предложения-идеи ваших подчиненных. Если вы их будете игнорировать, они очень скоро прекратятся.
Этот подход действует даже лучше, чем постоянная МАТивация персонала за все неудачи и ошибки.
Между прочим, не забудьте, что права на ошибку нет ни у кого в компании! Устройте «публичную казнь» первому же попавшемуся сотруднику, который принял неправильное решение или предложил «неправильную» идею или допустил ошибку. Помните, что никогда не ошибается тот, кто ничего не делает. Так пусть они будут бояться допустить ошибку и… ничего не делают!
Для «правильной» мотивации также старайтесь создавать «правильные» ролевые модели: старайтесь публично поощрять тех, кто создает видимость бурной деятельности, кто реальную деятельность подменяет работой на публику и пустым декларированием.
Предотвратите даже возможность поддержки изменений со стороны персонала и участия в этих изменениях. Либо не формулируйте вообще никакого четкого видения того, как должна выглядеть компания после изменений, а также плана изменений, либо ограничьтесь общими фразами.
Никакой конкретики – иначе кто-то начнет что-то из сказанного выполнять… И вообще, дезориентируйте, не давайте цели, не давайте возможности их сформулировать самим сотрудникам, критикуйте любую цель, которую они сформулируют. Если возможно, почаще изменяйте направления изменений.
Сегодня говорите об «автоматизации процессов», завтра об «ориентации на клиента», послезавтра о «реинжиниринге», потом о команде, коучинге, ISO и системах качества, корпоративной культуре, обучении руководителей, улучшении тайм-менеджмента… Пусть все делают сразу! Так сложнее и непонятнее.
И больше вероятности того, что не догонят ни одного зайца… Вы же помните принцип Морской Свинки: «Человек, делающий два дела одновременно, напоминает морскую свинку… которая не имеет никакого отношения ни к свиньям, ни к морю…».
Ну а каша в голове, которая в результате получится, будет только способствовать дезориентации и потери остатков веры в изменения…
Напустите туману.
Говорите об изменениях много, непонятно, разное, бессвязно, неструктурированно, долго… В тумане люди теряют ориентиры, могут заблудиться, им может стать страшно, им будет легче ошибиться и труднее принять решение и сделать что-нибудь хорошее.
А если вы еще будете почаще говорить о конфиденциальности информации, о том, что эта информация не предназначена для подчиненных – «стратегию» изменений должно знать только руководство – «успех» вам просто обеспечен!
Ни в коем случае не допускайте ИХ к планированию изменений. Тогда, во-первых, план, составленный вами, будет понятен только вам, во-вторых, будет много несогласных с планом, с ним будут открыто спорить или закрыто саботировать. В третьих, вы не дадите им возможность задуматься о проблемах и улучшениях… А ведь вы «не платите им за то, чтобы они думали…», вы платите за то, чтобы они работали…
Замените действия словами. Чем больше вы говорите, тем меньше остается времени и сил на реализацию. Чем больше они говорят, тем меньше у них остается времени на работу. Можете еще воспользоваться «модной фишкой» Paralysis by Analysis. Заставьте их все бросить и начать анализировать.
Анализировать и рассчитывать все, что возможно. Строить всевозможные графики, модели и обсуждать, обсуждать, обсуждать.
Если все это делать действительно активно и забыть чувство меры, можно очень сильно «преуспеть» и просто не оставить персоналу ни шансов, ни времени на то, чтобы делать свою работу…
Приучите их по малейшему поводу обращаться к вам. И навесьте на себя всех обезьян. Не поняли про обезьян? Ну как же: каждое дело, задача, проект – это обезьяна. Когда к вам приходят и о чем-либо спрашивают, обещайте разобраться, подумать, ответить.
Таким образом, сотрудники будут ждать вашего следующего хода, «перевесив обезьяну на вас». А обезьян нужно кормить. Вашим временем.
И если у вас не хватит корма на всех, большая часть обезьян благополучно зачахнет и даже издохнет… Наиболее крупные, выносливые и агрессивные обезьяны начнут вымогать корм, больно кусаясь и создавая проблемы и кризисы… Так что вы убьете нескольких зайцев (обезьян?) сразу…
Запомните и всячески используйте в своих целях «принцип Лягушки»:
«Как-то раз несколько лягушек захотели устроить соревнования по бегу. Их целью было добежать до вершины высокой башни. Много зрителей собралось, чтобы посмотреть соревнования и подбодрить участников. Итак, забег начался…
Сказать по правде, никто из зрителей не допускал даже мысли о том, что лягушки могут добежать до вершины. Ото всех можно было услышать такие слова:
«Ах, как тяжело!!! Они НИКОГДА не достигнут вершины!»
Или: «У них не получится, башня слишком высокая!»
Одна за другой лягушки начали сходить с дистанции… Кроме одной, которая упорно карабкалась все выше…
Люди продолжали кричать: «Это слишком тяжело!!! Никто не в силах справиться с этим!»
Все больше лягушек теряли последние силы и покидали соревнование… Но одна лягушка продолжала настойчиво продвигаться к цели. Она никак не хотела сдаваться! В конце концов, не осталось никого, кроме этой лягушки, которая с невероятными усилиями единственная достигла вершины башни!
После соревнования другие участники захотели узнать, как ей это удалось! Одна из лягушек-участниц подошла к победительнице, чтобы спросить, как ей удалось достичь таких невероятных результатов и прийти к цели. И оказалось… что победившая лягушка была ГЛУХОЙ!!!»
Ни одни изменения не приведут к успеху, если все будут свято верить в то, что они не приведут к успеху! И всячески это высказывать. Кстати, любите, лелейте и берегите негативистов – они – ваши союзники!
Сделайте себя идеологом изменений. Генерируйте массу разноречивых идей. Пусть считают, что это ваши изменения, ваши планы. До тех пор, пока они не станут ИХ идеями, целями и планами, не стоит ни о чем беспокоиться.
Не слушайте остальных руководителей и сотрудников компании, им нечего дополнить, предложить.
Это не их планы – это ваши планы! Пусть даже и не мечтают о лаврах! (хотя, когда изменения провалятся, не забудьте часть вины переложить и на них – они ведь тоже активно участвовали на свою голову…)
Да, чуть не забыл самое главное! Масштаб изменений тоже имеет значение! Обязательно уведите в сторону от бизнеса – начните с мелочей… Пусть подумают о том, как уменьшить количество расходуемой бумаги.
О том, как снизить затраты на телефонные разговоры (например, перестать звонить клиентам и деловым партнерам! Супер!) и тому подобных «проблемах».
Это наверняка отвлечет их от размышлений о главном: об объемах продаж, удовлетворенности клиентов и качестве сервиса, процессах и взаимодействии между подразделениями и скорости-качестве принимаемых решений!
Сформируйте завышенные ложные ожидания в стиле «через четыре года здесь будет город-сад», при этом спрессуйте сроки в год или полгода. Тогда вы достигнете эффекта разочарования уже через полгода.
А разочарованные сотрудники помогут вам завалить любую работу… В качестве хорошего побочного эффекта также обещаю, что, если вы будете называть столь нереально короткие сроки, часть руководителей просто не поверит в серьезность изменений и вас не поддержит, что уже само по себе «хорошо»… Или чрезвычайно затяните процесс – и в планах и, особенно в реальности. Ведь торопиться некуда…
Есть еще некоторые изощренные тактики. Например, создайте проектную группу для управления изменениями. Пусть в нее войдет как минимум человек десять. И пусть они 3 месяца обсуждают-создают программу изменений.
Будьте уверены – если сотрудники заняты работой, не понимают, чего именно вы хотите, и не имеют успешного опыта создания таких программ – они не опасны. Не давайте людям поднять голову – завалите их массой задач и поручений. Хорошие идеи и серьезные планы генерируются тогда, когда есть возможность подумать.
Более того, завалив человека задачами и поручениями, вы делаете его исполнителем и отучаете планировать и думать-решать самостоятельно…
Можете еще попробовать бомбить процесс информацией. Высылайте массу статей, требуйте на них отвечать, комментировать, рассылайте по нескольку десятков электронных сообщений за день – и люди просто утонут в информации, не смогут из нее выудить действительно важное.
Можете еще запланировать побольше совещаний, на которых также будет масса разговоров, масса информации, побольше участников и поменьше решений.
Постарайтесь держать подальше от таких собраний модераторов-фасилитаторов-консультантов – они могут испортить вам всю малину! И вообще, переориентируйтесь с реализации изменений на их публичное декларирование.
Если хотя бы часть описанного выше вы попробуете у себя в компании, я, как консультант, могу быть спокоен – когда вы меня пригласите, у меня будет масса работы (годика на два-три) по решению проблем и расхлебыванию получившейся ситуации… До встречи!
Борис Жалило, (МВА, BBA, MSc, ACM), системный тренер-консультант компании Business Solutions, старший партнер, председатель Наблюдательного совета