Конфликтные работники: как минимизировать риски работодателя

Конфликтные работники: как минимизировать риски работодателя Комментирует Маринкина Элла Игоревна Партнер. Ведущий юрист практики Трудовой право

По опубликованной статистике почти у каждого третьего россиянина возникала ситуация, когда ему доводилось фактически шантажировать своего работодателя или судиться с ним. Это явление приобрело столь массовый характер, что уже смело можно говорить о таком явлении, как «экстремизм работников».

Явление, аналогичное «потребительскому экстремизму» покупателей, когда злоупотребление правом и недобросовестное поведение покупателей имеет целью поправить их финансовое положение.

 

Экстремизм работников

Работники в силу тех или иных обстоятельств пускают в ход агрессивные инструменты воздействия на руководство: грозят жалобами в трудовую инспекцию, прокуратуру или разглашением коммерческой тайны.

По нашей внутренней статистике наиболее популярными профессиями, обладатели которых чаще других шантажируют своих работодателей, являются: главные бухгалтеры, топ-менеджеры, менеджеры по продажам, специалисты вневедомственной охраны, IT-специалисты, а также работники различных профессий, в прошлом имеющие юридическое образование.

Поводом для шантажа являются многочисленные ошибки, допускаемые работодателем в процессе документального оформления отношений со своими работниками.

Многие работодатели пребывают в уверенности (до первого конфликтного эпизода), что достаточным является подписание с работником трудового договора.

Однако такая позиция заранее ставит работодателя в уязвимое положение перед работником, осведомленным в силу своего должностного положения, образования либо просто пытливого ума, какие документы в сфере трудового права обязательны к наличию в организации.

 

Как противостоять конфликтным сотрудникам

Единственно верная стратегия работодателя противостоять конфликтным работникам – исключить повод для шантажа, приведя кадровое делопроизводство организации в полное соответствие с действующими нормами трудового законодательства.

Для этого в организации необходимо скрупулёзно документально регламентировать отношения с каждым работником, не испытывая в дальнейшем страх перед проверкой государственной трудовой инспекции, прокуратуры и иных надзорных органов. Бонус – Вы не создадите поводов для уплаты значительных штрафов за каждый выявленный эпизод нарушений.

В большей части организаций ведение кадрового делопроизводства отнесено руководством к компетенции бухгалтерии. Однако бухгалтерский работник, как правило, не наделен надлежащей компетенцией в этой области, а в худшем случае способен оформить документацию, руководствуясь исключительно своими корыстными интересами.

Так, юристами КГ ЭТАЛОН в интересах своего Доверителя, юридического лица, был выигран судебный процесс в апелляционной инстанции по предъявленному бывшим Главным бухгалтером иску о взыскании заработной платы в размере 11 миллионов рублей.

Получив на руки копию искового заявления своего бывшего работника, генеральный директор юридического лица, нашего Доверителя, узнал о том, что прежде собственноручно подписал дополнительное соглашение к трудовому договору этого работника, в котором устанавливалась колоссальная компенсация в случае увольнения работника по любому основанию.

Прежде проект указанного дополнительного соглашения был подготовлен и представлен на подпись генеральному директору самим главным бухгалтером, на которого была возложена функция ведения кадрового делопроизводства организации и который осуществил подготовку дополнительных соглашений к трудовым договорам для всех работников по причине смены у компании организационно-правовой формы. С учетом того, что главный бухгалтер стоял у истоков создания компании и работал в ней более 20 лет, генеральный директор подписал все дополнительные соглашения, как и все прочие представляемые Главным бухгалтером на подпись документы, не проверяя их содержание.

 

Судебная практика

Также в судебной практике юристов КГ ЭТАЛОН имеется целый ряд судебных процессов, связанных с расторжением трудовых договоров по инициативе работодателя с Главными бухгалтерами организаций вследствие неразрешенного конфликта.

В процессе конфликтной ситуации до даты своего увольнения Главные бухгалтеры, пользуясь своим служебным положением и доступом к печати организации, готовясь к будущему судебному процессу, оформляли документацию в свою пользу и представляли в суд документы, стройно обосновывающие факт своего незаконного увольнения.

Только привлечение профильных юристов КГ ЭТАЛОН к решению вопроса об увольнении на стадии конфликта и подготовка доказательственной базы, обосновывающей увольнение, позволило выиграть судебные процессы в пользу работодателей.

Напротив, поручение ведения судебных споров с бывшими работниками уже на стадии апелляционного или кассационного обжалования, когда нам в руки передается дело, проигранное в суде первых инстанций силами «третьих» юристов, не имеющих должной квалификации в трудовых спорах, редко заканчивается положительным для работодателей исходом. Причина в том, что в силу требований процессуального законодательства в судах высших инстанций практически невозможно исправить ошибки, допущенные в судах первой инстанции.

 

О важности ведения кадрового делопроизводства

Еще одной проблемой является инициатива работников о расторжении трудового договора по такому основанию, как соглашение сторон – вместо подачи заявления об увольнении по собственному желанию. В соглашении о расторжении трудового договора работники предлагают указать значительную денежную компенсацию.

В противном случае работник заявит в компетентные органы об имеющихся нарушениях со стороны работодателя в части отсутствия в организации установленных Трудовым кодексом многочисленных документов: локальных нормативных актов, личных карточек, дополнительных соглашений к трудовым договорам, книг и журналов учета документации, штатного расписания, табелей учета рабочего времени, графиков отпусков, графиков сменности, документов, регулирующих вопросы защиты персональных данных работников, разрешений на право привлечения иностранной рабочей силы, охраны труда, специальной оценки условий труда, пожарно-технического минимума, электробезопасности, ГО и ЧС, воинского учета, а также приказов по личному составу, инструкций и многого другого.

Таким образом, поручение первичной организации кадрового делопроизводства юридического лица либо последующего аудита внешним специалистам-экспертам, и привлечение их к процессу разрешения существующей конфликтной ситуации с работником до даты его фактического увольнения, является действенной мерой в вопросе противостояния «экстремизму работников».

С этой статьей читают:

  • Увольнение работника по инициативе работодателя
  • Трудовой договор для работодателя
  • Кадровый аудит

Принцип трех основ и другие секреты работы со сложными сотрудниками

Каждый руководитель выбирает свой стиль управления и держит в тайне секреты работы с проблемными сотрудниками. Однако существует набор базовых проблем, с которыми сталкивается каждый управленец, — их стоит рассмотреть более подробно.

Правильное воздействие на персонал, или принцип трех основ

Одним из принципов успешного воздействия лидера на подчиненных является сочетание трех основ: высокий профессионализм, правильное делегирование полномочий и корректное общение с подчиненными. Грамотно комбинируя эти три составляющие, успешный руководитель может повысить результативность труда своих подчиненных и усовершенствовать собственные навыки в управлении.

Каждому менеджеру управленческого звена необходимо иметь высокий профессиональный статус, чтобы разговаривать со своими подчиненными на одном языке и разбираться в специфике бизнеса для корректной постановки целей и задач.

Руководитель обязан держать руку на пульсе, находить и уметь применять новые технологии в управлении бизнесом с целью повышения конкурентоспособности компании.

Практически невозможно руководить направлением, обладая в нем слабой экспертизой, — в этом случае эффективность работы будет снижаться, а заработать авторитет среди подчиненных станет значительно сложнее.

Второй из столпов успешного управления сотрудниками — делегирование полномочий — управленческий инструмент, подходящий руководителям, которые обладают лидерскими качествами и не боятся передавать необходимые полномочия для решения определенных задач своим подчиненным.

Делегирование является эффективным лишь в том случае, если руководитель умеет выбрать подходящего сотрудника, обладающего соответствующей квалификацией.

Передача полномочий заинтересованному сотруднику с недостатком опыта или специалисту с более высокими компетенциями и соответственно отсутствием мотивации в обоих случаях ставит угрозу перед качественным выполнением той или иной задачи.

Не менее важно правильно выстроить отношения со своими подчиненными. Постоянная коммуникация и своевременное получение обратной связи ― незаменимые инструменты управления, позволяющий оказывать положительное влияние на качество выполняемой работы, добиваться построения эффективной системы взаимодействия между подчиненными, повышать их мотивацию.

Риск неверного применения обратной связи велик в той же мере, что и потенциальный положительный эффект. От руководителя требуется наличие жизненного опыта и управленческой мудрости для осмысления полученной информации и ее дальнейшего использования.

Некорректное применение обратной связи может иметь значительные негативные последствия в случае перехода на личности, использования неконструктивной критики и др.

Далеко не у каждого руководителя все три составляющие развиты одинаково хорошо, обычно преобладает одна из компетенций. Бывает, что и профессионализм высок, и отношения в коллективе носят позитивный характер, а вот с делегированием полномочий большие проблемы.

Руководитель завязывает все процессы на себя, боится отпустить проблему, полностью доверить выполнение задачи другому сотруднику, оставив за собой лишь контроль по реперным точкам. В итоге он либо берет выполнение задачи на себя, либо постоянно вмешивается в процесс излишними советами и наставлениями, тем самым отвлекая сотрудника от работы.

Научиться эффективно управлять сотрудниками не так-то просто ― для этого нужны годы практики, постоянное повышение своего профессионализма, знание психологии.

Собственный пример. Какой руководитель — такие и подчиненные

Эти слова часто можно услышать от сотрудников.

Действительно, если начальник работает спустя рукава, проводит много времени в курилке и опаздывает на работу, то почему его сотрудники должны вести себя иначе? Коллектив тонко чувствует отношение руководителя к работе и, наблюдая отсутствие мотивации и тяги к труду с его стороны, быстро теряет интерес к общему делу.

Управлять такими сотрудниками становится намного сложнее: когда «запал» пропал, остается только один тип мотивации — материальная, которая далеко не всегда может удерживать работников в компании. Как только разочарованному сотруднику предложат более высокий оклад в другой компании, он уйдет, не раздумывая.

В рабочем коллективе важна личность руководителя, с которым приходится работать. Мы хотим видеть специалиста, который поможет раскрыть нам новые профессиональные грани, перейти на новый карьерный уровень, даст ценные наставления. При этом нам важна и психологическая составляющая — мы хотим взаимопонимания, тактичного отношения и индивидуального подхода к своей персоне.

Таким образом, в ежедневной работе каждый менеджер должен понимать, что на него смотрят десятки и сотни глаз, которые хотят видеть в нем пример для подражания.

 И для этого совсем не обязательно приходить на работу раньше своих подчиненных или бросить курить — намного важнее показывать профессиональное отношение к своим обязанностям, заниматься повышением собственной квалификации, обучением сотрудников, много времени уделять мотивации персонала, выстраивать комфортный климат внутри коллектива.

Не стоит требовать от своих подчиненных соблюдения условий, которые вы сами будете нарушать каждый день — золотое правило успешного управленца. Остается лишь верно ему следовать.

Совет и приказ, поощрения и наказания

Каждый день руководитель дает десятки указаний, ориентированных на успешное развитие бизнеса. Донести их можно разными методами в зависимости от стиля управления, который в своей работе проповедует руководитель.

Со стороны может показаться, что директивный метод управления самый простой: отдал приказ — получил результат. Однако практика говорит об обратном — в действительности один только директивный метод управления оправдывает себя далеко не всегда.

В поисках оптимальных инструментов руководителю приходится экспериментировать от уговоров, упрашиваний и разъяснений до жестких способов передачи информации сотрудникам.

Сложность ситуации заключается в том, что выбор метода управления зависит не только от специфики бизнеса компании, функции, за которую отвечает ваш отдел, но и от индивидуальных особенностей каждого вашего сотрудника. Для кого-то директивный стиль управления будет неприемлем, а кто-то сможет эффективно работать только из-под палки.

Такая же дилемма стоит при выборе оптимального соотношения таких методов управления, как поощрение и наказание. Наказания сотрудников чаще используются в компаниях с авторитарным стилем управления, где рабочая обстановка имеет высокую степень токсичности вследствие высокого уровня стресса.

Читайте также:  Виды вещных прав. какие из них планируется упразднить, а какие – добавить в гражданский кодекс

В таких организациях сотрудники думают скорее о сохранении своего рабочего места, а не о том, как привнести инновации в рабочий процесс и поднять его эффективность. Такой подход к управлению периодически дает положительные результаты, но только в краткосрочной перспективе.

Именно поэтому все больше руководителей либо используют практику поощрения, позволяющую создать здоровую конкуренцию внутри коллектива, либо придерживаются классического «кнута и пряника».

«Расхолаживающие» сотрудники

Причиной падения производительности компании могут быть как неправильные управленческие решения, так и «неправильные» сотрудники. Так называемыми «расхолаживающими» сотрудниками являются те, кто отрицательно влияют на общее настроение команды. Поэтому общая результативность других сотрудников в результате их влияния может значительно снижаться.

Основной парадокс состоит в том, что такой сотрудник сам может работать сверхэффективно, но при этом расхолаживать остальной коллектив. В большинстве случаев он делает это не специально, сам не замечает отрицательное влияние в коллективе.

Такие сотрудники, к примеру, могут разрушать рабочую атмосферу постоянным весельем, распускать сплетни и пораженческие настроения в компании, тем самым демотивируя своих коллег.

Что делать, если в вашей компании наблюдается подобная ситуация: ликвидировать или контролировать? Очевидно, первый вариант — не лучшее решение проблемы, ведь вы не только потеряете эффективного работника, но и вызовете массу вопросов внутри коллектива.

Большинство менеджеров идут по пути разъяснительных бесед, в которых объясняют человеку, как его излишняя активность в том или ином направлении наносит вред компании.

Часто пары таких бесед достаточно, чтобы человек начал контролировать свое поведение и пытался критически оценивать себя со стороны.

Кардинально поменять модель поведения сотрудника за неделю вы, разумеется, не сможете, но признание его заслуг перед компанией, индивидуальный подход и постоянная «воспитательная работа» со временем сделают свое дело и минимизируют риски, связанные с его поведением.

Если же сотрудник не идет на контакт, игнорирует замечания руководителя и продолжает вести «подрывную деятельность», то, скорее всего, его мотивация к работе в компании невысока. В этом случае имеет смысл начать поиск равноценной замены, иначе вред от такого специалиста в разы перевесит пользу.

Победа признанием или проигрыш отторжением?

Когда в коллектив приходит новый руководитель, есть два варианта развития событий: коллектив либо примет его, либо отвергнет. При этом вектор движения будет понятен уже в ближайшие 2-3 месяца в зависимости от уровня ответственности руководителя и численности штата.

Многие руководители начинают свою работу с формирования нового штата сотрудников — набирают новых или приходят сразу со своей командой. Связано это не столько с боязнью руководителя не прижиться в новом коллективе, сколько с необходимостью быстро выполнить поставленные перед ним задачи.

Очень редко предыдущий менеджер оставляет наследство в виде профессиональной и сплоченной команды, готовой приступить к решению сложных бизнес-задач, которая к тому же будет разделять стиль управления нового руководителя.

Однако профессиональный управленец не будет рубить с плеча и обязательно проведет аттестацию текущей команды, постарается найти общий язык с сильными сотрудниками, замотивирует их на продолжение работы в компании под его руководством. Этот процесс обоюдный и болезненный для обеих сторон.

Бывали случаи, когда сотрудники сами «убегали» от нового руководителя, оставив попытки найти общий язык. Чтобы обойтись без лишних жертв, компания и руководитель должны внимательно оценить ситуацию, понять, насколько совпадают их взгляды на методы ведения бизнеса и корпоративную культуру, иначе попытка повысить эффективность работы отдельного департамента за счет привлечения нового руководителя может привести к долгосрочным проблемам на всех уровнях управления.

Блоги профессионалов на «Ведомостях»

Когда сотрудник не исполняет обязанности или вообще начинает вредить работодателю, компания может и должна применять дисциплинарные взыскания. После нескольких проступков компания имеет право уволить работника.

Но в случае конфликта или при сокращении возникает другая задача – ограничить доступ сотрудника к корпоративным ресурсам в целях безопасности компании. Чаще всего блокируют доступ в интернет, к базам данных и некоторым документам.

Иногда работодатели просят работника вернуть служебный автомобиль, планшет или смартфон. Бывают и более радикальные шаги: блокировка аккаунта работника на компьютере или пропуска. Понятно желание компании не допустить кражи данных и интеллектуальной собственности.

Однако в соответствии со ст. 22 ТК компания обязана предоставить работнику возможность выполнять обязанности. И это создает трудности.

Работодатель может издать приказ и ограничить доступ сотрудника и даже полностью отстранить от присутствия в офисе. Но если условия для работы не созданы, вина лежит целиком на компании. Это значит, что платить человеку зарплату, пока он в штате, все равно придется.

Работодатель вручает сотруднику уведомление, в котором указывает период освобождения от работы, право не являться на рабочее место, отказ от применения взысканий и обязанность платить зарплату. В то же время причины для отстранения перечисляет статья 76 ТК и ситуации конфликта или сокращения там нет.

Так что сотрудник может пожаловаться в инспекцию труда, а инспектор, не найдя законного основания, предпишет выплатить штраф и вернуть человека на место. Некоторые работодатели пытаются применить режим простоя, выплачивая за это время 2/3 от зарплаты. Однако среди причин простоя, перечисленных в ст. 72.2.

ТК, конфликт тоже не указан, а значит, риск судебных споров еще выше.

Если у сотрудника нет возможности работать, компания не вправе привлечь его к дисциплинарной ответственности за неисполнение обязанностей. Дворник в Москве не убрал листву на вверенной ему территории, и его уволили за прогул. Выяснилось, что он пришел на работу, но дверь в помещение с инструментами оказалась закрытой.

Ключ был только у бригадира, до которого дворник не смог дозвониться. Суд восстановил дворника на работе. В другом деле сотруднице после выхода из отпуска отключили справочную систему и интернет. При этом от нее требовали выполнения обязанностей. Суд признал неправоту работодателя и, кроме всего прочего, обязал выплатить сотруднице 100 000 руб.

в возмещение морального вреда.

Итак, если работодатель сокращает сотрудника или расстается с проблемным работником и не хочет, чтобы тот ходил на работу, придется начислять зарплату по среднему заработку за все время, на которое его отлучают от работы. А сотруднику, в свою очередь, надо получить от компании уведомление, что его освободили от работы, – чтобы потом у работодателя не было возможности привлечь сотрудника к дисциплинарной ответственности.

7 шагов по разрешению конфликтов среди подчиненных

Основные тезисы прямого эфира с тренером по интегрированным маркетинговым коммуникациям, PR и проектному управлению, преподавателем Русской Школы Управления Тахиром Гариповым.

Конфликт, затрагивающий всю организацию, часто начинается с мелочи — неосторожного слова, «не такого» взгляда, после которого собственники ведут холодную войну, между ключевыми менеджерами возникают недопонимание и интриги, ценные специалисты в ультимативной форме отказываются сотрудничать, участники одного бизнес-процесса устраивают взаимный саботаж, а проектная команда разваливается накануне дедлайна. 

Пандемийные ограничения, удаленный формат работы — это новая реальность, в которой, как ни странно, всем стало не хватать конфликтов. Вдруг выяснилось, что людям нужно личное взаимодействие в офисе: наладить эмоциональный контакт и поругаться с маленькой иконкой на экране монитора просто не получается!

Что такое конфликт

Конфликт — это столкновение сторон на основе разных точек зрения, личного восприятия и оценок. Оценки делаются по значимости: мы рассматриваем цели своей работы, объекты, ресурсы, статус, и все делаем это по-разному. Из-за этого возникают конфликты и непонимание. 

Три этапа конфликта 

Любая конфликтная ситуация проходит в три этапа.  

  1. Накопление напряжения. Это скрытая фаза — накопление разногласий, претензий, информации, чтобы поругаться. Она может длиться долго, а в условиях цифрового существования приобретает масштабы вечности. Нам не с кем разрядиться, и конфликт не затухает, что плохо. 

  2. Открытое столкновение. Острая фаза, как правило, очень быстрая и эмоционально насыщенная. Происходит взаимное давление и конфронтация. На этом этапе разыгрываются сценарии «он плохой — я хороший», «они хорошие — мы плохие». 

  3. Конфликт затухает, в этой фазе возникает опыт осмысления и он или трансформируется в коллаборацию (сотрудничество между подчиненными), или уходит на новый виток напряженности. А потом все идет по спирали и снова выходит на острую фазу, где взрывается. 

Системная ошибка руководителей любого звена заключается в боязни острой фазы конфликта и поиске компромисса — «лишь бы не ругались, пусть будет напряженность, но все ходят на работу». Между тем, острая фаза конфликта нужна, потому что она драйвер, источник энергии. Как ни странно, бесконфликтная организация работает гораздо хуже и производительность у нее гораздо меньше. 

Боязнь открытого конфликта — это особенность менеджера, который всегда сфокусирован на выходе из процесса. То есть, его волнует результат, и это формирует стиль мышления. И не всегда получается сделать ретроспективу, увидеть, что было на входе, понять причины конфликта. Поэтому, когда люди в острой фазе уже не могут молчать, руководитель начинает с этим работать.

Но получается, что он работает не с причиной, а со следствием напряженности. Естественно, при этом действия носят симптоматический характер, они мало эффективны, зато много обсуждаются: на эту тему есть огромное количество рекомендаций, публикаций, и все сфокусированы на том, как погасить конфликт.

Но хороший руководитель знает, что о погашении конфликта нужно думать заранее: хочешь мира — готовься к войне. 

Ицхак Адизес утверждает, что конфликт — это движущая сила изменений. Мы все любим быть сильными и не любим перемены, и боимся за:

  • Личные границы. 
  • Информацию.
  • Привычные методы и процессы работы. 
  • Цели и задачи.
  • Время на выполнение задач.
  • Незнакомые моменты в работе. 

7 шагов для разрешения конфликта 

Что же делать руководителю? Предлагаем парадоксальное решение: нужно заранее проложить русло для конфликта. Если вы руководите людьми — будьте реалистом, поймите, что они обязательно начнут конфликтовать. Поэтому не ждите, когда настанет острая фаза, проработайте конфликтную ситуацию заранее. 

Возьмите на вооружение план действий по решению конфликта из семи шагов. Четыре из них относятся к ситуации до конфликта, два помогут во время него, и один послужит для отработки конфликта после событий.

Психотипируйте себя и подчиненных. Это легко сделать, пока все ведут себя прилично. Используйте любую систему психотипирования (флегматик, красный/желтый/зеленый, исполнитель) чтобы понять, как подчиненные будут себя вести во время конфликта.

Читайте также:  Банковская гарантия? [Cрок] продлевать будете?

Для оценки самого себя рекомендую прибегнуть к помощи третьей стороны — наставника, ментора, коллеги, близкого человека, который может дать вам обратную связь.

Так вы сможете предсказать свое поведение в конфликте, потому что от него будет зависеть течение конфликта в коллективе. 

Развивайте навыки коммуникации и эмоциональный интеллект. Управление людьми происходит через коммуникацию. Учитесь говорить просто, емко и строить фразы, не допускающие двойного толкования. 

Определяйте границы конфликтов. Это обязательно нужно выполнить до наступления конфликта. Существуют области, в которых конфликт невозможно контролировать, поэтому на рабочем месте руководитель должен выстроить контур контролируемого им конфликта. 

Заранее определите границы допустимого, проведите серию собраний с установлением этических границ, принятых в коллективе, которые нельзя переходить.

Например, недопустимо все, что касается национальности, религиозной принадлежности, гендерных различий, семейных норм, возраста, опыта и прочего.

Спросите у сотрудников, какую бы они запретили тему для обсуждений, насмешек, юмора, замечаний. Пусть они участвуют в составлении такого списка. 

«Книжная полка РШУ» — подкаст о классике мировой бизнес-литературы. Слушайте обзоры книг от наших экспертов.

После этого определите признаки нежелательного, токсичного поведения. Сотрудники должны знать, что те, кто выходит за границы, будут наказаны.

Обсуждаемые правила поведения — это этика, а этика в рабочем коллективе является своеобразной техникой безопасности для людей на рабочем месте.

По крайней мере, руководитель всегда сможет сослаться на проведенное собрание, на общее решение группы, к которому все должны прислушиваться. 

Проведите аудит рабочего пространства на конфликтогенность. Хоторнский эксперимент в свое время изменил многие точки зрения на работу людей.

Например, один из выводов — то, что качество, объем производимой продукции определяется не добросовестностью рабочего, не его умственными или физическими способностями, а давлением группы, статусом и позицией, которые группа присваивает сотруднику.

То есть, умный и талантливый человек, попав в конфликтогенную среду, где люди работают под жестким прессингом, начнет работать как обычный середнячок в группе. 

Еще один результат эксперимента выглядел так: качество и производительность труда сильно зависят от социальных факторов, а также системы отношений с руководством и коллегами.

Иногда люди на работе не могут не конфликтовать: постоянный прессинг со стороны начальства, выполнение планов, пересечение бизнес-процессов, противоречия в должностных интересах и способах расчета KPI давят на них.

Поэтому, прежде чем разрешать конфликт с привлечением психологов, нужно проверить на конфликтогенность организационное окружение. 

Действуйте правильно, когда конфликт перешел в активную фазу: люди игнорируют, оскорбляют друг друга, переходят на эмоции. Конфликт может возникнуть непредсказуемо, вот его первые признаки: 

  • Нежелание общаться.
  • Уклонение от работы.
  • Высмеивание особенностей поведения.
  • Пародирование акцента, физических особенностей.

Открытая фаза конфликта наступает, когда один участник конфликта позволил себе агрессивные действия в отношении другого: в эмоциональном, интеллектуальном или другом плане. Не нужно ждать реакции второй стороны, возможно, она слаба или находится не в том ресурсном состоянии, чтобы ответить. 

В любой конфликтной ситуации оставайтесь в позиции «над схваткой», наблюдайте и не спешите реагировать, потому что каждая сторона будет представлять вам свою точку зрения.

Максимально быстро соберите информацию о происходящем, осмыслите ситуацию с точки зрения нескольких показателей (участники, объективные условия, время, место, материалы, по которым это можно проверить).

Нужно сразу объявить сотрудникам, что вы воспринимаете происходящее, открыты для коммуникаций, пытаетесь понять причины конфликта и найти выход, а свое решение сформируете позже.

Перехватите инициативу. В открытой фазе конфликта нужно взять процесс в свои руки. Руководитель не должен позволять конфликту развиваться без его участия.

Следует как можно быстрее запланировать встречи с участниками спора, действовать проактивно. Сразу обозначьте программу встречи, дату, время, продумайте список вопросов, предложите участникам встречи письменно к ней подготовиться.

Направьте активность участников на них самих — на поиск фактов, подтверждающих их правоту в конфликте. 

Предложите сторонам высказаться, но перед этим напомните им об этических ограничениях. Иногда людям, чтобы исчерпать конфликт, надо просто выговориться, глядя друг другу в глаза. Приглашать третью сторону (психолога) не нужно, это стоит делать только в масштабном конфликте, который вышел за пределы одного отдела или департамента. 

Старайтесь сделать серию встреч, изматывая участников конфликта. Люди не могут долго находиться в острой фазе, в конфликте они спринтеры, а руководитель берет дальнюю дистанцию. Сославшись на регламент, предложите им не одну, а пять встреч, и уже на третьей они начнут просить, чтобы вы зафиксировали их согласие и добровольное примирение. 

Переиграйте конфликт в свою пользу. Когда конфликт просто разрешили, примирили стороны, вы как руководитель ничего не получили для себя. Вы были модератором, медиатором, но функцию руководителя вы потеряли. Поэтому после окончания активной фазы конфликта предложите свое видение происходящего. 

Для этого используйте методы воздействия на людей из так называемых социальных обязательств. Обязательно подведите итоги конфликта на специальном собрании.

Если это невозможно, напишите письмо, создайте кейс с описанием того, как происходил конфликт, что вы делали, какие этические нормы соблюдались, какими выводами вы готовы поделиться, и разошлите кейс всем заинтересованным лицам.

В этом письме обязательно сообщите, что конфликт исчерпан, попросите участников прислать ответное письмо с подтверждением этого тезиса. 

На этом этапе мы используем силу вербализации, то есть публичного утверждения и печатного слова. К тому же если стороны конфликта открыто выскажутся, что они не имеют претензий, это будет их социальным обязательством и вашей гарантией, что они не вернутся к спору снова. Поэтому будьте тем, кто ставит точку, говорит заключительные слова. 

В любом конфликте вам нужно придерживаться вовлекающего стиля общения.

Вы должны быть центром воронки, устанавливать определенную семантику обсуждения, модерировать встречи и общение, вести переписку для стимуляции сотрудничества и маркировки тех или иных событий.

И на основании этического кода вы должны прекращать агрессию подчиненных. Обязательно подведите итог конфликта, расскажите о ситуации, не бойтесь это проговаривать вслух, составьте кейс с описанием действий.

Люди боятся и поэтому становятся агрессивными, начинают защищаться. Если вы хороший руководитель, защитите их, окажите поддержку, и в нужный момент получите то же самое в ответ. 

Разрешение конфликтных ситуаций в коллективе: сохраняем плодотворную рабочую атмосферу — «СберБизнес»

Конфликты между несколькими сотрудниками отражаются на атмосфере во всём коллективе. Проведите беседу с каждым работником. Во время разговоров записывайте все замечания и претензии. Так вы составите общую картину проблем в коллективе.

Начните с конфликтующих сторон. Задайте сотрудникам несколько вопросов, которые касаются работы и отношений с коллегами. Например:

  • из-за чего возник конфликт, кто его развязал;
  • как вы можете содействовать его разрешению;
  • какими были отношения до конфликта;
  • что не устраивает в работе или коллективе.

Сохраняйте нейтралитет — руководитель должен быть арбитром, а не сочувствующей стороной.

Затем опросите других сотрудников, чтобы получить оценку со стороны. Часто именно они замечают триггеры конфликта. Возможно, конфликтующие постеснялись рассказать о каких-то рабочих проблемах.

Проанализируйте ответы и претензии сотрудников. Так вы поймёте, какие факторы вызывают конфликты. Как правило, напряжённость между сотрудниками возникает из-за работы. Например, руководство ставит невыполнимые планы, рабочий день превращается в ненормированный, карьерного роста нет.

По результатам составьте образ идеальной компании. Представьте, какими должны быть рабочие процессы и отношения в коллективе, чтобы конфликтов было меньше, а продуктивность росла.

Допустим, вы пообщались с сотрудниками и поняли, что межличностные конфликты в коллективе возникают по трём причинам: большой разрыв в зарплатах, ненормированный график и невозможность продвигаться по карьерной лестнице. Это значит, что количество конфликтов будет минимальным, если вы поменяете режим труда и отдыха, повысите опытных сотрудников и поднимете средний уровень зарплат.

К сожалению, создать идеальные рабочие условия невозможно. Зато моделирование показывает, в каком направлении двигаться, чтобы свести конфликты и стресс к минимуму.

Определили идеальные рабочие условия — примите меры для урегулирования конфликта. Если основная проблема в конкуренции за повышение или личной неприязни сотрудников, исключите их взаимодействие по рабочим вопросам.

Если в коллективе возникают конфликты, попробуйте чаще проводить совместные мероприятия с сотрудниками. Например, собирайте коллектив после работы, ходите в кафе или на футбол. В неформальной обстановке конфликтующие стороны быстрее обсудят проблемы и найдут решение, потому что их не будет отвлекать работа.

Проблема в рабочих процессах — тестируйте новые подходы к режиму труда и отдыха. Например, некоторые сотрудники с творческими профессиями (дизайнеры, стилисты, писатели) не любят жёсткие графики. Они предпочитают плавающее начало дня, чтобы самим выбирать, когда начать работу. В таких случаях вы можете ввести плавающий график, чтобы сотрудники приходили в любое время, когда захотят.

Выровнять уровень зарплат в коллективе сложнее — это увеличение фонда оплаты труда и расходы для бизнеса.

Вы можете пойти на уступки в обмен на хорошую работу — предложите премии за выполнение плановых показателей. У сотрудника появится мотивация больше зарабатывать, а у компании улучшатся результаты.

Помните, что плановые показатели должны быть реалистичными, иначе напряжённость в коллективе только увеличится.

Отслеживайте изменения в отношениях сотрудников и в коллективе. Напряжённость проходит, атмосфера улучшается, а продуктивность растёт — значит, изменения положительно влияют на коллектив.

Чтобы не допускать новых конфликтов и улучшать атмосферу, регулярно общайтесь с сотрудниками. Интересуйтесь, возникают ли новые проблемы в общении с коллегами, повышается ли продуктивность.

Иногда встречаются конфликтные работники, которые просто не могут ужиться в коллективе. Например, хотят всем указывать, не терпят конкуренции или получают больше энергии от негативных эмоций.

С такими людьми стоит чаще проводить персональные беседы, чтобы узнать причину недовольства. Иногда они понимают, что доставляют коллективу проблемы, и начинают исправляться.

Если же такие сотрудники не хотят ничего менять, то лучше с ними расстаться: иногда увольнение одного токсичного человека позитивно сказывается на атмосфере в коллективе в целом.

Трудовые споры: как выиграть суд с работником

Было время, когда фраза «работник подал на работодателя в суд» была самой страшной новостью кадрового работника. Сегодня же мировые и районные суды каждый день рассматривают претензии работника к работодателю или работодателя к работнику.

Суть претензий в каждом процессе разная: каждая из сторон вкладывает в предстоящее решение свои мысли, энергию, часть жизни, но в целях обеспечения единообразия судебной практики механизм рассмотрения исков имеет общие, если не сказать единые процессы для каждого трудового спора.

Работник подал иск в суд. Без паники!

К единым процессам относится как собственно конфликтная ситуация, побудившая стороны прибегнуть к такому регулированию своих отношений, так и обязанность сторон предоставить доказательства по существу рассматриваемых вопросов. Унификация судебных решений позволяет не только облегчить труд работников судов, но и обеспечить реализацию равных прав всем гражданам РФ, минимизировав риски работодателя и кадровых работников.

Конфликтные ситуации, приводящие стороны трудовых отношений в суд, формируются не один день, и участникам конфликта сложно предположить наличие унифицированной процедуры судебного регулирования данного спора.

Каждый иск в суд носит индивидуальный характер, но, как ни удивительно, многие решения суда имеют прогнозируемый, тиражированный, схожий характер, позволяющий обобщить их, просчитать риски и до начала развития конфликтной ситуации заложить основы «направленного» решения суда, минимизировав трудо- и энергозатраты кадровых работников.

Хотя кадровый работник во многих случаях не участвует в создании и развитии трудовых споров, именно он уделяет много времени на подготовку документов к заседанию суда. Для понимания механизмов генерации поражений в судебных баталиях рассмотрим некоторые злободневные процедуры кадрового учета.

Читайте также:  Можно ли обойтись без оформления доверенности при передаче товара по договору поставки?

Увольнение после испытательного срока: 2 главные ошибки работодателей

  • Начнем с документирования прохождения испытания, установления испытательного срока и увольнения работника по неудовлетворительным итогам испытания. При установлении работнику испытания допускается много ошибок, но разберем всего две, по которым суды, как правило, всегда восстанавливают работника на работе:
  • В трудовом договоре указывают только длительность испытательного срока
  • Когда планируют испытание технического устройства, архитектурного строения и подобное, определяют собственно предмет испытаний (что будет испытано) и допустимые способы испытания (как этот предмет можно испытать), а в план испытаний включают процедуру испытания, планируемые результаты испытания, сроки проведения испытания.

1С онлайн. Бухгалтерия, Управление торговлей, Зарплата и управление персоналом

На самом деле, мы живем в крайне удивительное время. Наверное, не каждый сегодня вспомнит, что еще недавно «удаленная работа» была чем-то из разряда фантастики.

Посмотрите вокруг – среди наших знакомых найдется хотя бы один из тех, кто работает не в офисе компании, а выполняет свои должностные обязанности посредством личных технических средств, к коим относятся смартфоны, компьютеры, ноутбуки и планшеты.

Во многом, такое положение дел объясняется получившим широкое распространение интернетом, относительной доступностью технологий для потребителей, их сравнительной «простотой» использования.

Концепция и практическое воплощение принципа удаленной работы пришло к нам с Запада и называется она «Bring Your Own Device» (BYOD), что в переводе на русский язык означает: «Принеси свое собственное устройство». 

Суть данной концепции сводится к тому, что работник самостоятельно обеспечивает себя средствами для работы, взамен чего он освобождается от регулярного присутствия в офисе.

Ввиду того, что «неповоротливое» Российское законодательство однажды оказалось неготовым принять новшества, сегодня мы имеем дело с самой настоящей нормативной «дырой», в которой и работникам, и работодателям тяжело защищать свои права. 

Помимо всего прочего, «удаленность» работника от работодателя формирует между ними особый склад отношений, о которых мы расскажем пользователям услуги «1С онлайн» в нашей статье.

Конфиденциальная информация

Принято считать, что если сотрудники компании работают под неким «присмотром» начальства, то риск утечки конфиденциальных данных компании стремится к абсолютному минимуму.

Также, если работники в целях выполнения своих должностных функций будут использовать технические устройства, являющиеся собственностью фирмы, то ей (фирме) будет существенно легче проводить мониторинг и анализ деятельности сотрудников. 

В большей степени, это соответствует действительности: работодатель вправе хранить секретную информацию компании на компьютерах в рамках сервера и открывать доступ к ней только тем сотрудникам, которые по своим должностным, личным и моральным качествам будут готовы со всей ответственностью с ней обращаться. 

Техническая сторона вопроса также важна – работникам, например, можно запретить использовать USB-накопители (флешки) при работе с офисными компьютерами, а также поставить фильтр на электронную почту, которая не позволит переслать третьим лицам важные документы. В этом вопросе полет фантазии может быть ограничен только «кошельком», но никак не уровнем технического прогресса. 

Совсем другое дело обстоит, когда сотрудники компании работают с дома, со своих личных компьютеров. В данном случае, стирается грань между личным и рабочим пространством пользователя, где зона влияния работодателя, либо преуменьшена, либо слишком преувеличена.

Кстати, о личном пространстве…

Конституцией Российской Федерации нам всем гарантировано право на личные права и свободы. Это фундаментальное право цивилизованного общества находит некоторые препятствия в сфере удаленной работы. Недавно мы решили изучить рынок вакансий с пометкой на «дому» на примере должности «помощник руководителя» 

Так, нами было обнаружено, что практически все предложения такого характера в той или иной степени не предполагают нормированный рабочий день, следовательно, соискатель должен быть готов к тому, что по первому «зову» своего начальника в любое время дня и ночи, к нему могут обратиться с каким-либо поручением. А его, стоит заметить, потребуется выполнить незамедлительно 

Разумеется, трудовые отношения на таких началах не могут по определению быть отражены в трудовом договоре, если такой вообще предполагается. С точки зрения ТК РФ, рабочий день должен быть строго регламентирован. Все, что выходит за рамки рабочего времени – сверхурочный труд, который оплачивается по другой ставке. 

Грамотно «прописать» все тонкости и нюансы, в данном случае, будет крайне нелегко при условии, что как таковая «удаленная работа» Трудовым Кодексом пока не регламентируется.

Есть еще один пример вмешательства в личное пространство пользователя: к примеру, сотрудник получает некий пакет конфиденциальных документов по электронной почте.

Для собственного удобства он сохраняет их в памяти своего компьютера 

Далее по независящим от работника обстоятельствам, работодатель начинает подозревать своего сослуживца в том, что он причастен к утечке данных. Бывали случаи, когда компания посредством собственных ресурсов просто «сносила» операционную систему работника, дабы удалить доступ к документам, руководствуясь принципом «лучше перегнуть, чем не до гнуть». 

На данном примере мы видим, что компания достигла своей цели в плане удаления файлов, но в этот же момент личные данные работника также пострадали. Очевидно, что преследуемая работодателем цель не оправдывает средства для ее достижения.

Если села батарейка…

Руководству компании и контактным лицам, в чьем подчинении находится «удаленный» сотрудник, не всегда легко отследить его деятельность и обеспечить должный уровень дисциплины в работе.

Особо явно прослеживается эта пагубная тенденция, когда отношения работника и работодателя не закреплены трудовым договором, а вся рабочая деятельность сотрудника основывается на устной договоренности с ним. 

При такой расстановке сил, у исполнителя работы в самый неподходящий момент может попусту выйти из строя то устройство, по средствам которого он выполняет свой труд

Примеров для описания различных «казусных» ситуаций можно набрать великое множество с учетом того, что концепция BYOD не подразумевает ответственность работодателя за исправность девайсов своего подчиненного, т.к. де-факто она полностью ложится на плачи их владельца. С точки зрения статьи 22 Трудового Кодекса, работодатель обязан обеспечить работника необходимыми для выполнения трудовых функций средствами. 

Невзирая на это, данное правило совершенно не работает в описываемом нами случае, т.к., еще раз повторимся, «фриланс» в российском законодательстве не регламентируется, а только «нащупывается» чиновниками, пишущими его.

В качестве превентивной меры по устранению возможных трудностей в этом вопросе, работодатель может обеспечить работника тем же компьютером или любым другим устройством, которое может быть использовано в качестве основного инструмента работы, а также в качестве «запасного» на случай непредвиденных обстоятельств. 

При этом, мы с вами прекрасно понимаем, что осуществить это на практике захочет далеко не каждый работодатель, т.к. зона материальной ответственности работника перед работодателем существенно возрастает, тем более, если мы сейчас с вами говорим о неком дорогостоящем оборудовании, а не просто «кнопочном телефоне» и тому подобных устройствах.

Заказ выполнен, но результат не тот

Мы частично затронули тему личной ответственности работника перед поставленными перед ним задачами, однако, не развили эту тему, хотя, по нашему мнению, она достойна того, чтобы о ней рассказать.

Любой работодатель, который ищет соискателей для дистанционного выполнения работы, тем более из другого города, а то и государства, хорошо понимает, что его личные качества будут стоять наравне, а то и преобладать над профессиональными. 

В данном случае, мы говорим о тех из них, благодаря которым работа будет осуществляться в обговоренный срок, а поставленные цели будут достигнуты в соответствии с распоряжениями руководства. 

Как это ни странно, но и эта сторона проблемы также затрагивает техническую составляющую. Предположим, «удаленному» ландшафтному дизайнеру поручили создать макет парковой зоны и ее последующей визуализацией.

Наш дизайнер, как человек «скромный», решил не поставить в известность своего заказчика о том, что его компьютер, скажем так, не совсем предрасположен к тому, чтобы выполнить этот заказ полностью в соответствии с техническим заданием.

Как результат – макет готов, но не с тем качеством исполнения, который ожидал увидеть работодатель.

На этом этапе мы еще раз приходим к выводу, что дистанционное выполнение работы не всегда может быть проконтролировано заказчиком во избежание разногласий с работником.

Как заблаговременно узнать о всех возможных трудностях? На этот вопрос можно только выдвинуть предположение: необходимо узнать о работнике не только наличие у него профессиональных навыков, умений и квалификации, но и технические параметры тех средств, которые послужат в дальнейшем инструментами для выполнения работы.

Угроза безопасности

Как правило, работодатель заботится об обеспечении безопасности коммуникативных устройств в рамках своего офиса. Однако, это правило только в исключительных случаях работает на примере «удаленного» сотрудника.

В данном случае, мы говорим о разного рода вредоносных программах (вирусах), которые могут повредить не только само устройство пользователя, но ограничить, заблокировать или вовсе лишить доступа к ценной информации.

Ни в одной из вакансий на исследуемом нами рынке мы не нашли требований компаний к соискателям по обеспечению своих компьютеров антивирусными программами. Вполне возможно, что у них в этом нет острой необходимости, т.к. выполняемая работа не требует к себе повышенного уровня безопасности устройств. 

Как бы то ни было, решение данного вопроса, возможно, обезопасило бы работодателя от вытекающих из этого проблем, а также лишило работника претензий с его стороны в случае возникновения непредвиденной ситуации. 

Опять-таки, по мнению заказчика, обеспечение информационной безопасности и работоспособность девайсов находится в ведении исполнителя.

В то же время, в обеспечении должного уровня защиты общих документов заинтересованы обе стороны.

Более того, сама специфика вредоносного ПО предполагает, что «подцепить» ее в интернет пространстве проще простого и для этого не потребуются какие-либо преднамеренные действия со стороны пользователя.

Наше резюме

Взяв за основу ситуацию, когда работник выполняет свои обязанности по средствам личных коммуникативных устройств по согласованию с работодателем, мы пришли выводу, что концепция BYOD – рискованный формат сотрудничества с исполнителем работ. 

Наравне с неоспоримыми преимуществами он способен существенно усложнить взаимодействие с сотрудником, а также затянуть процесс согласования рабочих вопросов на более длительные сроки в виду не только личных качеств работника, но и особенностей его технической базы

Мы рекомендуем работодателям в максимально возможной степени обговорить и, по возможности, документально оформить все правовые отношения между сторонами, т.к. именно на этом этапе, как правило, закладывается основа будущих разногласий.

Leave a Comment

Ваш адрес email не будет опубликован. Обязательные поля помечены *