«руководство к действию» для органов власти при внедрении системы пфдо

Что такое маркетинговая стратегия и как она помогает бизнесу расти. Объясняем понятным языком и с примерами.

Глобальная задача маркетинга — определить потребительские качества товара и придумать, как подать его клиентам. Чтобы достигнуть этой цели, бизнес продумывает алгоритм действий, сравнивает преимущества конкурентов, ищет нишу. В итоге разрабатывается руководство к действию.  

Маркетинговая стратегия — это общий план действий компании по привлечению потребителей и их конвертации в клиентов. Маркетинговая стратегия содержит ценностное предложение компании, ее ключевые сообщения, информацию о демографических характеристиках целевых потребителей и другие данные по рынку.

• Внимание: бизнес может работать и без маркетинговой стратегии. Однако в этом случае маркетинг хаотичен, а его эффективность слабо связана с действиями бизнеса. Стратегия помогает сосредоточиться на действительно важных процессах.

Боеспособная маркетинговая стратегия помогает добиться:

• Большего присутствия на рынке. Благодаря исследованиям и проверке гипотез бизнес способен занять новые доли рынка и усилить присутствие в актуальных сегментах.
• Увеличения прибыли. Компания знает аудиторию, представляет, когда стимулировать сбыт и как позиционироваться, чтобы увеличить продажи.
• Повышения конкурентоспособности. Маркетинговая стратегия позволяет лучше понимать собственные преимущества и верно их использовать.

22 ноября в 13-00 мск пройдет прямой эфир Контур.Школы «Маркетинг в период кризиса. Как правильно выбранная стратегия поможет бизнесу выжить». Участие бесплатно по предварительной регистрации. Зарегистрироваться

Маркетинговая стратегия

Курс Контур.Школы. Повышение квалификации, 220 ак. часов

Узнать подробнее

Что входит в маркетинговую стратегию

В зависимости от цели маркетинговая стратегия включает разные разделы. Нет и жестких требований к конечной форме документа. При этом есть 4 компонента, без которых стратегию нельзя назвать боеспособной. Разберем каждый из них.

1. Измеримая и понятная цель

Как правило, цель согласуется с действующим бизнес-планом. В большинстве случаев она будет касаться повышения продаж, вывода нового продукта или захвата ниши.

Сформировать маркетинговую цель поможет принцип SMART. Согласно ему, цель должно быть: конкретной (Specific), измеримой (Measurable), достижимой (Attainable), сопоставимой (Relevant), ограниченной по времени (Time-bound).

Цель маркетинговой стратегии учитывает амбиции бизнеса, но приземляет их на реалистичные задачи.

2. Позиционирование бизнеса

К какому положению на рынке и образу в сознании потребителя стремится компания?

2 наиболее популярных стратегии: легенды и цены. В первом случае компания продает принадлежность к классу товаров, во втором — цену относительно конкурентов.

На основе позиционирования формируют уникальное торговое предложение (УТП), фирменный стиль компании и цену.

3. Описание ассортимента

Ассортиментная матрица — перечень позиций, которые предлагает компания. Даже провайдеры предлагают интернет-тарифы в наборе с телевидением или мобильной связью —  разные позиции рассчитаны на свои аудитории.

Часто формирование ассортимента является слабым местом среднего и малого бизнеса, в особенности розницы. Пока компания работает, ее ассортимент находится в состоянии постоянной ротации.

4. Маркетинговый план

Основные элементы для продвижения компании, товаров и услуг. К ним относятся:

• портрет целевой аудитории,
• список рекламных каналов,
• сильные стороны продукта,
• описание программы лояльности.

За каждым пунктом плана закрепляется список ответственных сотрудников и показатели эффективности (KPI).

Разработка маркетинговой стратегии

Процесс разработки можно поделить на 3 этапа: аналитика, разработка плана действий и контроль.

Аналитика

Исследуется массив данных, иначе у бизнеса не будет фактуры для дальнейшего планирования. Как минимум, нужно исследовать 4 области:

1. Экономическая среда. Сюда входят факторы, напрямую не связанные с деятельностью конкретного бизнеса, но влияющие на внешнюю среду. Это средняя зарплата по региону, номенклатура, условия кредитования, экономика городов присутствия и др..
2. Состояние рынка. Чем живет рынок, в котором предстоит работать: политика поставщиков, емкость спроса, потенциал для роста.
3. Конкуренты. Как они работают с аудиторией, какую цену предлагают, их основные факторы позиционирования.
4. Состояние компании. Здесь поможет классический SWOT-анализ:

Получить данные можно в базах данных по типу Контур.Компас. Аналитические центры публикуют исследования с подробным описанием выборки. Это НАФИ, ВЦИОМ, Ipsos, Deloitte и другие.

Разработка плана действий

Маркетинговый план показывает, как будет реализована стратегия.

1. Постановка целей. Выпустить новый продукт и закрепить его в нише, выйти в новый регион или рынок.
2. Характеристики продукта. Какие проблемы аудитории решает продукт, за какую стоимость его готовы приобрести, как его «упаковать». Здесь же проверяются продуктовые гипотезы.
3. План действий. Расширение или сужение ассортимента, каналы дистрибуции, рекламная политика. Что делать в случае повышения цен на сырье и при появлении новых конкурентов.
4. Маркетинговый план. Маркетинговые действия детализируются. Если речь идет об аудитории, выделяются ее сегменты.

Контроль результатов и их корректировка

Редко когда маркетинговая стратегия остается актуальной на 3-5 лет. Меняется обстановка на рынке, появляются новые предложения, клиенты теряют интерес к нише — все это требует реакции со стороны бизнеса.

• Внимание: по данным McKinsey & Company, более 90% растущих компаний хотя бы раз в 3 года сверяют планы и тестируют новые гипотезы.

Реализация маркетинговой стратегии

Плохо, когда бизнес вложился в разработку маркетинговой стратегии, а она собирает пыль в шкафу коммерческого директора. Так быть не должно, ведь стратегия — чисто практический документ.

Реализация маркетинговой стратегии — конкретные действия, которые приближают компанию к прогнозируемым показателям. Эти действия закрепляются в маркетинговой стратегии еще на этапе формирования. Глобально реализация отвечает на 2 вопроса: что компания делает постоянно и что не делает вообще.

• Внимание: реализацию маркетинговой стратегии можно представить проще. Каждый день маркетологи настраивают таргетированную рекламу, отдел продаж обзванивает клиентов, аудитория взаимодействует с сайтом компании. Перечисленные действия относятся к реализации.

В «Высшей школе экономики» рекомендуют разделить реализацию стратегии на 4 типа или политики:

1. Продуктовая. Направлена на определение ассортимента, создание предложения, интересного целевой аудитории.
2. Ценовая. Методы ценообразования, размер возможных скидок, условия программы лояльности и т.д.
3. Сбытовая. Все, что касается каналов сбыта: места продаж, правила работы с дистрибьюторами, развитие собственной розничной сети и т.д.
4. Рекламная. Стимулирование сбыта, определение каналов продвижения, повышение узнаваемости и т.д.

Создайте стратегию, которая работает

Курс Контур.Школы. Повышение квалификации, 220 ак. часов

Смотреть программу

Каких ошибок важно избегать

Слепо копировать удачные модели

Подражание лидерам рынка может быть сознательным стратегическим решением, однако у такого подхода есть свои ограничения. Практически в каждом регионе России встречаются локальные аналоги известных сетей фастфуда, барбершопов или пекарен. При этом копирование внешних элементов не помогает таким компаниям выйти за пределы местного рынка.

Игнорировать анализ данных

Разработка маркетинговой стратегии проверяется в «поле», иначе это не стратегия, а набор гипотез. Когда бизнес строится на неподкрепленных представлениях о целевой аудитории, это приводит к увеличению маркетинговых расходов без ощутимого роста продаж.

Работать с низким охватом

Если бизнес инвестирует в маркетинг слишком мало, то и результатов будет немного. Компания вряд ли наберет нужный охват и не соберет достаточно данных, чтобы сделать значимые выводы.

Здесь важен баланс. Некоторые бизнесы сознательно выходят на плановую убыточность. Например, реализация маркетинговой стратегии Uber предполагает, что компания тратит на привлечение клиента больше, чем зарабатывает с него в краткосрочной перспективе. Uber конкурирует с другими сервисами и им важнее получить охват, который в будущем конвертируется в высокую прибыль.

Брать в расчет только новых клиентов

При разработке и расширении клиентской базы не забывать об удержании клиентов. Согласно исследованию Adobe, конверсия в покупку новых пользователей  в электронной коммерции в среднем составляет 1-3%. Однако у действующих покупателей этот показатель доходит до 60-70%. Ситуация в офлайне отличаются незначительно.

Забыть о конкурентах

При формировании стратегии бизнес расписывает позиции относительно конкурентов. Важно обновлять эту информацию ежегодно. Ландшафт рынка постоянно меняется: появляются новые продукты, привычные игроки уходят, появляются новые.

Запомнить

• Маркетинговая стратегия отражает общий план действий компании по привлечению клиентов. Иными словами, это руководство к действию, которое поможет компании оставаться прибыльной.
• Стратегия должна включать измеряемую и понятную цель, позиционирование, описание ассортимента и маркетинговый план. Это «прожиточный минимум», без которого стратегия теряет смысл.
• Процесс разработки стратегии состоит из 3 этапов: аналитика, разработка плана действий и контроль.
• Если у бизнеса есть маркетинговая стратегия, он придерживается ее каждый день. По сути работа отдела продаж и маркетинга и есть реализация стратегии.
• При стабильности рынка стратегию сверяют раз в 3 года. При заметных изменениях — по ситуации.

Курс по стратегическому маркетингу от Контур.Школы

Получайте необходимую базу для развития своего продукта или бизнеса и развивайте собственные компетенции маркетингового стратега на курсе Контур.Школы.

Вы узнаете, как создать клиентскую стратегию, что такое стратегия продуктового портфеля, как работать с брендом; разберетесь с видами бизнес-моделей и инструментами ценообразования; научитесь выгодно презентовать свой продукт.

Оставляйте заявку на обучение и перенимайте опыт у наших экспертов. Подробная программа доступна на странице курса.

IX Всероссийская конференция с международным участием «Передовой опыт внедрения СМК. Руководство к действию»

С 29 октября по 1 ноября 2018 в Москве в гостинице «Салют» прошла IX Всероссийская конференция с международным участием «Передовой опыт внедрения СМК. Руководство к действию». В рамках 4 дней 14 экспертов-практиков делились своим опытом выстраивания системы менеджмента качества в медицинских учреждениях.

Участниками конференции стали более 120 главных врачей и их заместителей учреждений со всех уголков страны. География представленных регионов была также обширна: 15 областей, 7 республик, 3 края и 2 города федерального значения.

Более 30 учреждений приняли дистанционное участие в конференции.

ПЕРВЫЙ ДЕНЬ

Открыл Конференцию Иванов Игорь Владимирович. Как участник разработки Предложений Росздравнадзора по внедрению СМК он начал с законодательных изменений.

Выступление Игоря Владимировича было посвящено законодательным изменениям. Начал он с №323-ФЗ «Об основах охраны здоровья граждан в Российской Федерации» и других нормативных актах.

Клинические рекомендации – главное нововведение. Они стоят выше Стандартов и Порядков, и за их несоблюдение сотрудниками предусмотрены санкции – внеочередная аккредитация.

Все данные о компетенции сотрудников будут содержаться в Едином Федеральном регистре.

Много внимания он уделил проекту Приказа Министерства здравоохранения РФ «Об утверждении требований к организации и проведению внутреннего контроля качества и безопасности медицинской деятельности» (подготовлен Минздравом России 21.09.2018)

Там впервые появилась формулировка «риск-ориентированный подход». Грядет гармонизация всех требований к медицинским организациям, которая будет едина для органов ведомственного контроля. Не должно быть такого, чтобы у разных инспекторов были разные требования – все будет структурированно.

Игорь Владимирович провел краткий экскурс по всем изменениям. Затронул и тему оценки качества, привлечение общественного контроля, создание врачебных комиссий, а также, подчеркнул роль главных врачей. Закончил он свое выступление напутствующими словами: «Тяжело жить в эпоху перемен.

Те задачи, которые сегодня определены и те результаты, которые мы хотим получить, требуют незаурядных подходов. Делать это приходится в условиях, когда профессиональное сообщество неоднозначно принимает изменения.

Но, если мы с Вами хотим быть конкурентноспособными, если хотим, чтобы люди были удовлетворены нашей работой, нам однозначно нужно заниматься системой внутреннего контроля качества».

«Проблемы здравоохранения РФ, взгляд «изнутри» по результатам аудитов более 40 медицинских организаций. Проблемы и решения»

Олег Рудольфович свое выступление посвятил текущему состоянию здравоохранения в России. Несмотря на то, что рождаемость растет, а уровень смертности немного снизился, по сравнению со странами с аналогичными уровнями социально-демографического индекса, показатели смертности и инвалидности в России остаются высокими, а ожидаемая продолжительность жизни низкой.

И всему виной неправильный подход к работе. Архаичный подход к контролю качества, при котором мы ищем виновных и наказываем их, не решает системные проблемы. Нужно искать причину и устранять ее. Олег Рудольфович перечисли основные проблемы в управлении российскими учреждениями здравоохранения, которые мешают стратегическому развитию.

Он приводил статистические данные американских учреждений, и извинился за это с оговоркой, что в нашей стране никто не фиксирует показатели своей деятельности честно. Показал результаты опросов пациентов, который продемонстрировал, что пациенты, в большинстве случаев, не понимают назначений врача, свой диагноз, или не были предупреждены о побочных эффектах и т.д.

А в результате, из-за недопонимания, они и не соблюдают эти назначения, а болезнь прогрессирует. А самая частая проблема в разделе эпидемиологической безопасности – неумение сотрудниками мыть руки и игнорирование необходимости это делать.

Швабский приводил много примеров ошибок, которые он видел в процессе проведения внешних аудитов, говорил и то, как учреждения исправляли неполадки в работе.

Сейчас в нашей стране наметились улучшения. К ноябрю 2018 года уже 105 медицинских организаций вступили на путь внедрения системы менеджмента качества.

В конце своего выступления Олег Рудольфович показал список из 10 передовых учреждений нашей страны, которые получили Сертификат соответствия Росздавнадзора.

Пять из них приехали на Конференцию, чтобы поделиться своим опытом с коллегами.

«Качество управления: современные подходы. Эффективные подходы к организации качественной и безопасной медицинской помощи. Международный опыт»

Первое, что объяснила Надежда Феофановна, это то, из каких средств оплачивается ее должность – из платных услуг, и она подчеркнула, что эти расходы быстро окупаются.

Она показывала вид на менеджмент качества с высоты птичьего полета. Ее краткий экскурс в историю менеджмента вдохновил на реальность изменений. Фридерик Уинслоу Тейлор — отец научного менеджмента, еще в 1903 году, изучал процессы в железорудном производстве.

Убрав ненужные шаги рабочих, фабрика увеличила вдвое объем продукции. А что мешает структурировать процессы в больнице? – спросила Надежда Феофановна. Френк и Лилиан Гилберты в начале XIX века, впервые по запросу общества акушеров-гинекологов, проводили исследования в операционных.

Наркозные препараты были токсичными, и часто, женщина и ребенок погибали во время операции. Они подключили микрофотохронометр, записывая все действия медсестер и врачей и выявили, какое огромное количество ненужных движений совершается в процессе работы.

Результат превзошел все ожидания – на 1/3 сократилось время операции кесарева сечения, а как следствие и время нахождения под наркозом, и смертность.

Зачем нужен контроль? Это наведение порядка в своем хозяйстве. Надежда Феофановна уже 10 лет разными способами занимается этими процессами. Она использовала и медицинские международные стандарты, и методы математического моделирования, делала реинжиниринг бизнес-процессов по Хаммеру (что признается, было рискованно).

Сейчас все проще- можно начать с Предложений Росздравнадзора, разбавляя их ГОСТами и СанПин, можно использоваться и JSI, и ISO – все стандарты имеют единую структуру.

А вот по поводу сертификации она пошутила: «Справка не сделает меня здоровой», имея ввиду, что менеджмент качества нужен для улучшения процесса работы учреждения, а не для «бумажки».

Конечно, как специалист в этом вопросе, она объяснила с чего начать в «7 шагов», рассказала, какие 20% проблем дают 80% убытков. И также, как и Швабский, порекомендовала устранять первопричину несоответствия.

https://www.youtube.com/watch?v=dHEHh3Uf9h8\u0026t=131s

У качества есть экономика. Есть затраты на внедрение, и оно кажется существенным.

Но если посчитать рабочее время сотрудников, которые проверяют документы или переделывают лабораторные исследования, к примеру, а также посчитать затраты на корректировки после оказания мед.

помощи: суды, компенсации, скидки, то мы получим огромные расходы, которые можно и нужно избегать. «Мы должны предупреждать такие траты!» — резюмировала она.

Надежда Феофановна поделилась своими наработками: графиками, диаграммами, формулами расчета, способами устранения несоответствий. И конечно, объяснила, что и для чего использовать. Все материалы участники мероприятия получили по электронной почте.

• ВТОРОЙ ДЕНЬ
• В 2008 году система здравоохранения в Нидерландах была признана лучшей в Европе.
• К 2015 Нидерланды удержали лидирующую позицию, впервые в EHCI преодолев

барьер в 900 баллов, и набрав 916 баллов. В 2017 с точки зрения эффективности расходования средств Нидерланды впереди всех. Они в состоянии сочетать высокие результаты с высокой эффективностью затрат.

Для участников конференции была организована поездка в Международный медицинский кластер в ИЦ «Сколково», где в рамках делового сотрудничества была организована серия семинаров от экспертов здравоохранения из Нидерландов.

  

Професор Кивит обозначил 6 измерений качества: безопасность, эффективность, эффективность затрат, пациентоцентричность, своевременность и равенство возможностей. Не смотря на разницу в государственном регулировании здравоохранения в наших странах, опыт выстраивания внутренних процессов в учреждениях можно и нужно перенимать.

Профессор рассказал, какие показатели они используют, как их собирают и улучшают.

Он отметил, что до 2000 года в их стране была слепая вера в «правильность здравоохранения», и что только 2002 стали действительно собирать показатели деятельности, в том числе и непреднамеренного вреда.

Когда вся информация была собрана и представлена, ошибки начали исправлять. Сейчас в Нидерландах действует три системы аудитов: внутренняя, внешняя и взаимная (коллеги учатся у коллег, учреждения обмениваются показателями).

Нико ван Верт поделился лучшими практиками Международного Консорциума по измерению медицинских исходов (ICHOM, International Consortium for Health Outcomes Measurement). Улучшение результатов лечения и впечатления пациентов в университетских клиниках и в регионах – это цель работы, которую обозначил ван Верт.

А цель платформы качества — поиск новых путей предоставления пациентам

наиболее важных услуг. Для достижения этих целей проводятся исследования, анкетирования, обучение, изменения.

Нико ван Верт показал, какие данные они собирали, и как они менялись на протяжении 4 лет наблюдений, какие действия были предприняты для корректирования отклонений.

Они шли от выводов о качестве к ощутимому улучшению медицинской помощи, от централизованного к децентрализованному управлению, от «блестящей изоляции» к устойчивому сотрудничеству.

Далее профессор Кивит и Нико Ван Верт провели краткий курс по тому, с чего начать выстраивать работу.

Они достаточно подробно рассказали про свою систему LUMC — анализ случаев неблагоприятных исходов: какие последствия, можно ли было их избежать, какой урок усвоен, что нужно изменить, чтобы этого больше не повторилось. Звучит легко, но на практике не так просто осуществимо.

Голландские эксперты часто подчеркивали, что очень важна поддержка со всех сторон: персонала (для этого его нужно обучать и вдохновлять), общественных организаций (как внешний контроль), а также сотрудничество с другими организациями. 

Любые изменения рождают конфликты, и они есть в любой стране, ведь все мы люди. Поэтому, последний семинар от Сджорда де Блок был посвящен именно этой теме.

Речь шла о конфликтах среди сотрудников, которые мешают качественной работе механизма учреждения. Сджорд представил типы конфликтов (на основании отношения сотрудников, процессов и выполнения задач), пояснил позиции и скрытые мотивы конфликтующих сторон и дал рабочие инструменты для исправления ситуаций. Здравоохранение делают люди, а они не всегда сами могут договориться.

ТРЕТИЙ ДЕНЬ

Третий день конференции был посвящен риск-ориентированному подходу в учреждении здравоохранения и управлению изменениями в работе с сотрудниками.

Князюк Надежда Феофановна продолжила работу конференции. У себя в бизнес-школе она уделяет вопросу управления рисками полгода. На конференции она постаралась за 2,5 часа объяснить необходимость и суть подхода.

Риски повсюду, и они бьют не только по качеству, но даже больше: по финансовой составляющей учреждения. Надежда Феофановна приводила много примеров: риск – падение пациента, чтобы этого не случилось, нужно, например, обозначить пациентов с проблемами координации браслетами особого цвета.

Тогда медсестры смогут более внимательно следить за такими людьми, когда те идут по коридору. После проведения влажной уборки нужно ставить табличку «Мокрый пол», но только не забывать снимать ее, когда полы высохли. Риск – передозировка препаратами. Предупредительное действие – СОПы и симуляционные центры для обучения персонала.

Риск – осложнения после выписки, что возможно при недостаточности диагностики или лечения. Испорчен материал для исследования – риск, который ведет к дополнительным тратам на новое исследование. Если такое происходит, то нужно понять, почему материал оказался непригоден, и устранить первопричину.

Если предвидеть такие последствия и предотвращать, то жалоб, исков, штрафов и затрат на переделывание не будет. Рисков в медицинской организации слишком много, и степень их важности разная.

Надежда Феофановна отметила, что риски необходимо оценивать с точки зрения вероятности, альтернативы и связи с будущим. Для оценки она порекомендовала использовать анкету «COSO – инструментарий».

Для того, чтобы управлять рисками, созданы стандарты и требования: ГОСТ Р ИСО 31000, COSO, FERMA и др. Надежда Феофановна рассказала про каждый из них, и про возможности их применения в работе.

1. Все участники получили подборку эксперта со стандартами, статьями и документами. 
2. «Пути преодоления сопротивления при внедрении риск-ориентированного управления. Мотивация персонала»
3. 

Матричная структура управления: основные моменты

Статья посвящена матричной структуре управления. Владельцы бизнеса, топ-менеджеры и руководители предприятий могут разобраться в тонкостях и нюансах матричной системы управления и определить целесообразность ее применения.

Матричная система управления

В больших организациях рекомендуется применять матричную систему управления, которая сформирована на принципе двойного подчинения персонала. Это позволит соединить подразделения компании в одно целое, организовать слаженную работу коллектива и четко направить действия каждого отдельного сотрудника.

Главная цель внедрения матричной структуры — повысить эффективность взаимодействия разных отделов фирмы, чтобы быстрее реализовать поставленные задачи. Схематично эту форму управления отображают в виде матрицы или простой решетки (рис. 1, 2).

Фактически матрица является отображением пересечения проектной системы с функциональной. По горизонтали формируется управление индивидуальными программами, продуктами или проектами, а по вертикали организуется контроль по линейным и функциональным структурным отделам.

ПРИМЕР

Компания «СОКОР» занимается производством соков. Чтобы максимально быстро наладить производство нового вида сока (яблочно-клубничного), нужно сформировать новый проект и назначить менеджера, который будет за него отвечать.

В компании уже есть три отдела по производству яблочного, морковного и бананового сока. Под них созданы три проекта по горизонтали. Новый проект в матричной структуре разместится по горизонтали внизу и будет условно назван «Яблочно-клубничный сок».

Каждый из проектов проходит функциональные блоки по вертикали, которые отвечают за:

• сбор или закупку определенного вида фруктов и овощей (яблок, моркови, бананов);
• доставку продукции на завод (для каждого вида предусмотрены разные условия транспортировки и хранения);
• производство сока по технологии компании;
• упаковку напитков;
• сбыт товара.

После запуска проекта «Яблочно-клубничный сок» за него будет отвечать отдельный сотрудник (менеджер), в подчинение которому выделили специалистов из каждого функционального отдела. Каждый сотрудник будет подчиняться как своему первоначальному директору, так и менеджеру яблочно-клубничного проекта.

В итоге сформировалась матричная структура управления:

Создание матричной структуры управления

Матричную структуру управления создают путем совмещения линейной и программно-целевой структуры (рис. 3):

• по вертикали (линейная структура) строят управление по отдельным сферам деятельности (производство, снабжение, сбыт и др.);
• по горизонтали (программно-целевая структура) управляют программами, проектами, темами.

Определяя горизонтальные связи, назначают руководителя программы (проекта), его заместителей по отдельным темам и ответственного исполнителя в каждом специализированном подразделении, формируют специальную службу управления программой.

Работа обеспечивается путем создания целевых подразделений. В них объединяют ведущих специалистов для совместной разработки программы. Руководитель программы определяет, что и когда должно быть сделано. Кто и как будет выполнять ту или иную работу, решает линейный руководитель.

Матричная система относится к сложным формам управления адаптивного типа. Ее характерные отличия:

• личная ответственность каждого специалиста за общие результаты работы;
• ориентация на быстрое воплощение сложных проектов;
• определенная размытость в уровнях управления;
• гибкость;
• ограниченный срок действия (группа формируется только на период решения поставленной задачи);
• бюрократическая регламентация отсутствует;
• органичность, способность быстро приспосабливаться к меняющимся внешним условиям и корректировать форму;
• децентрализация принятия решений посредством назначения временных контролирующих органов.

Обязанности сотрудников компании, применяющей матричную систему управления

В матричной системе управления менеджеры проектов отвечают за интеграцию всех видов деятельности и ресурсов. На рассмотренном выше заводе «СОКОР» менеджер проекта «Яблочно-клубничный сок» обязан:

• наладить сбор или закупку фруктов, доставку их на завод;
• проконтролировать процесс производства и упаковки;
• обеспечить сбыт нового вида сока.

Для достижения этих целей в его распоряжение передают все необходимые финансовые и материальные ресурсы, которые относятся к проекту, выделяют соответствующих специалистов.

За менеджерами проектов сохраняется право определять важность задач и задавать сроки их реализации, а руководители структурных отделов могут только выбрать способ решения и назначить исполнителей по каждой конкретной задаче.

Проектные полномочия управленцев могут выражаться в диапазоне противоположностей: от исключительно консультационных обязанностей до линейной всеобъемлющей власти над каждым элементом проекта. Выбор варианта зависит от прав, которые делегирует им высшее руководство организации.

Матричная структура направлена на то, чтобы любой сотрудник фирмы был в подчинении у директора функционального отдела и менеджера проекта. У последнего при этом будут две группы подчиненных:

• временные — специалисты функциональных отделов, которые находятся в подчинении у начальников собственных подразделений, но временно попали под контроль менеджера проекта, перед которым отвечают за ограниченный круг вопросов;
• постоянные — в проектной группе трудятся исполнители из разных функциональных отделов до момента полного завершения проекта. Здесь каждый сотрудник подчиняется менеджеру проекта и непосредственно директору функционального подразделения.

Лица, которых назначили управлять проектами, отвечают за своевременное достижение целей и координацию всех связей.

Руководители высшего звена (генеральный директор или топ-менеджер) освобождены от необходимости решать текущие вопросы, поэтому на нижних уровнях усиливается ответственность за качество выполнения определенных операций и оперативность работы. За счет этого роль руководителей специализированных подразделений при организации деятельности по заданной программе становится более важной.

Д. Солнцева, эксперт

10 типичных ошибок при внедрении проектного управления. Часть 1

• Илья Едигарьев, руководитель Департамента внедрения компании «Адванта Консалтинг»
• Как это всегда бывает при внедрении новых инструментов и подходов, совместные с заказчиками проекты не проходят полностью гладко – все сталкиваются с трудностями и непредвиденными препятствиями, все совершают ошибки.
• Задача отдела внедрения, который я возглавляю, состоит как раз в том, чтобы «показать, где лежат грабли», то есть уберечь заказчика от типичных ошибок, которые мы уже научились не совершать, и, тем самым, привести максимально коротким путем к нужному результату. 

В этой статье я попробую перечислить часто встречающиеся ошибки при внедрении систем управления проектами: завышенные ожидания; ложные предпосылки; распространенные, но неверные мнения. Сразу оговорюсь, что под системой управления я буду подразумевать как программный продукт, так и комплексную систему, включающую методологию и обученный персонал.

1. Приобретая систему управления проектами – точнее, заплатив за нее деньги, заказчик уверен, что жизнь теперь наладится.

При этом она станет лучше не только у тех сотрудников и подразделений, что напрямую связаны с управлением проектами, но и у всех остальных.

Все процессы компании сами собой перестроятся и станут оптимальными, прибыль потечет рекой, сотрудники станут исполнительными и компетентными, а у лысых вырастут волосы.

А почему нет?

• Для начала сформулируйте, какие именно проблемы вы хотите решить. Что исправить? Действительно ли вопрос в управлении вашими проектами и задачами? Убедитесь – с нашей помощью или самостоятельно – что приобретаемый продукт на самом деле вам подходит, что он способен решить ваш круг проблем. Не стоит покупать систему только потому, что у вашего конкурента или партнера она уже есть (и у него, условно, все хорошо).
• Никакая информационная система в ближайшем будущем не заменит компетентного руководителя – она будет только предоставлять данные для принятия решений, а принимать решения предстоит вам, и никому другому. Увы, нужно признать, что иная картина пока остается в области научной фантастики.
• Если вы все это осознаете, важно принять еще один факт: момент приобретения системы – только начало большого пути. Даже если вы сотрудничаете с нами (или другими консультантами – ну, это навряд ли), не стоит забывать, что это только ваша компания и ваши процессы. А если уж совсем честно – то это ваше внедрение. Консультант ведь потому так и называется, что только помогает и советует. Успех зависит только от вас.

2. Техническое задание на систему превращается в свод знаний автора об управлении проектами. Одни переписывают туда PMBoK, едва ли не дословно. Другие описывают столь же подробно систему, с которой работали когда-то раньше и которую хорошо знают.

Часто автор составляет требования к системе, основываясь не на реально работающем процессе в своей компании, а на некоем идеальном представлении о нем. Кажется, так и должно быть? Идея верная, но у вас есть шанс получить список требований, под который вы не сможете найти продукт.

Как же быть?

• Для начала сверьтесь со списком целей и проблем, который мы с вами подготовили в первом пункте. Все требования должны быть нацелены на решение этих проблем. Что не нацелено – отметайте.
• Без крайней необходимости не закладывайте ничего на перспективу: сейчас функция не нужна, но вдруг что-то поменяется? Давайте отметем это «вдруг» и будем помнить, что жизненный цикл любой автоматизированной системы управления в компании редко превышает 5 лет. Как бы это ни было грустно для производителей.
• Аккумулируйте лучшие практики, но берите из них только необходимый минимум. Помните, что тот же самый PMBoK – это свод знаний, а не буквальное руководство к действию. Блеснуть знаниями у вас, наверняка, еще будет повод.
• Постарайтесь спроектировать такую систему, которую вы сможете запустить в реальные короткие сроки. Снова вспомним предыдущий пункт: внедрять – вам.

3. Объять необъятное: заказчик хочет всего и сразу. В знаниях об управлении проектами несколько областей: управление сроками, стоимостью, качеством и так далее. Точно также любая внедряемая система имеет модули или функциональные блоки, близкие по смыслу. С чего начать? Заказчик знакомится с возможностями системы, ему нравится все, ограничить рамки крайне трудно.

Как расставить приоритеты?

• Обязательно двигайтесь поступательно: определите пилотную зону и очередность внедрения функциональных блоков. Не пренебрегайте этапами тестирования и опытной эксплуатации, даже если внедряете простые функции.
• Начните с максимально упрощенного процесса – так будет легче работать с пользователями. Ведь даже при их высокой лояльности избежать сопротивления не удастся.
• При внедрении системы Advanta мы выделяем так называемые «Базовые процессы УП»: это управление проектами по контрольным точкам с отдельными функциями управления коммуникациями и проектным документооборотом. Только после того, как эти процессы у заказчика настроены и запущены, мы считаем возможным расширять контур: управлять бюджетом проекта, усложнять сетевые графики, детально планировать ресурсы и т.п.

4. Нанимая команду консультантов, заказчик снимает с себя ответственность за проект. В нашей практике было, увы, немало примеров, когда команда консультантов, работающая на проекте внедрения, оказывалась у заказчика в полном вакууме.

Руководитель проекта (РП) со стороны заказчика хоть и выделен, но перегружен текущими делами; персона заказчика вроде бы тоже известна, но к нему запись за два месяца. Все, что у нас на руках – неработающее положение о проектной деятельности пятилетней давности и наше личное представление о прекрасном.

«Вы эксперты – говорит нам заказчик, когда мы все же к нему попадаем. – Вам и карты в руки. Как внедрите – позовете». Стоит ли рассказывать, чем заканчивались такие проекты?

А как должно быть?

• Снова обратимся к выводам в нашем первом пункте. Дорогие заказчики! Это ваша компания и ваше внедрение. Несмотря на юридически закрепленные обязательства и самые добрые намерения консультантов – мы уйдем, а вы останетесь.
• Мало написать устав и приказ о начале проекта внедрения и назначить в нем роли – нужно всерьез озаботиться тем, чтобы назначенные на эти роли сотрудники (заказчик, РП, аналитики, администраторы, эксперты) смогли участвовать в проекте и считали эту деятельность хотя бы не менее важной, чем привычная операционная.
• Подумайте о мотивации. Любой сотрудник должен понимать, за что он отвечает в проекте, и что – негативное лично для него – произойдет в том случае, если результат не будет достигнут.

5. Неизвестно, чего ждет от проекта реальный заказчик, как он будет оценивать результаты. На проекте нас встречает РП клиента, часто он же инициатор и эксперт в проектном управлении.

На просьбу встретиться с директором по развитию или генеральным РП отвечает нам: «Все вопросы – ко мне. Я здесь отвечаю за проекты, и Петр Семенович во всем меня поддержит. Не будем его беспокоить, человек занятой».

Проходят месяцы внедрения, на этапе финальной приемки неожиданно появляется Петр Семенович и говорит: «Э, ребята, что-то не то».

Как же так вышло?

• Вполне возможно, что неопрошенный вами топ – действительно не эксперт, и именно в этом проблема. Но вы должны узнать об этом на старте проекта, а не при его завершении. Совсем необязательно безропотно следовать его указаниям: вы всегда можете скорректировать ожидания и договориться о критериях приемки, которые устроят всех. Главное – явно это озвучить и закрепить на старте.
• Очень важно услышать требования, проговоренные самим заказчиком. Даже если у вас подписана тысяча документов, а двух трактовок требований может не быть. Свойство многих руководителей – не принимать никаких результатов без критики. А критиковать свои собственные решения будет уже сложнее.
• Еще одна важная роль высокопоставленного заказчика – поддержка проекта авторитетом. Только он может встать на стартовом совещании и решительно сказать: проекту быть. Пресечь возражения. Регулярно интересоваться результатами проекта. Требовать от сотрудников выполнения обновленных регламентов и процессов даже тогда, когда они не очень значительно влияют на его работу и его решения. Для всего этого заказчик также нужен вам лично. Чем более высокую должность при этом он будет занимать, тем лучше.

Продолжение – во второй части публикации

15 ноября 2021

25 ноября в 14.00 (мск) состоится бесплатный вебинар от ADVANTA. Вы узнаете, как правильно и эффективно внедрить ИТ-решение, на чем акцентировать внимание и как получить результаты в кратчайшие сроки.

12 ноября 2021

18-19 ноября 2021 года Аналитический центр при Правительстве Российской Федерации проводит конференцию «Практика применения проектного управления». 

Межведомственный электронный документооборот

Государственные структуры используют цифровые инструменты для передачи данных внутри ведомства, между собой или сторонним организациям. Для обмена сведениями используются федеральные и региональные системы электронного документооборота (СЭД).

В статье рассмотрим такие понятия, как МЭДО, СЭД, МСЭД, что это за системы, в каких случаях применяются и особенности их подключения.

Что такое СЭД

СЭД — это автоматизированная система документооборота и делопроизводства, включающая прикладное программное и системное обеспечение. Осуществляет передачу внутренних и внешних электронных документов в государственных организациях. Взаимодействие с помощью СЭД подразумевает передачу уведомлений, файлов, документов и их реквизитов.

СЭД создана для того, чтобы:

• автоматизировать процессы регистрации, хранения и обмена документов;
• выдавать и контролировать исполнение поручений по связанным с системой решениями;
• создавать электронный архив документации.

МСЭД: расшифровка и как начать с ней работу

МСЭД — это Межведомственная система электронного документооборота. Она реализована для государственных структур и исполнительных органов Московской области.

Чтобы подключить организацию к системе, необходимо выполнить три шага:

1. Отправить официальное письмо с просьбой о подключении в МИТС Московской области. В сообщении указать контактные данные ответственного должностного лица, который выдаёт пароли пользователям в организации.
2. Вместе с письмом отправить заявку на подключение;
3. Отсканировать копию зарегистрированного письма вместе с заявкой и отправить в службу технической поддержки на адрес: msed_support@mosreg.ru

Организацию подключают в течение двух рабочих дней. Задержка регистрации может быть связана с некорректным заполнением заявки, в связи с чем срок увеличивается на время уточнения сведений.

Настройка МСЭД осуществляется путём установки VPN-клиента. Для уточнения информации по заявкам или установке системы можно обратиться в службу технической поддержки по телефону: 8 (498) 602-83-29.

Что такое МЭДО и для чего она нужна

МЭДО — это единая межведомственная система электронного документооборота, которая осуществляет взаимодействие между государственными органами.

Межведомственный электронный документооборот используется:

• администрацией Президента РФ;
• федеральными органами исполнительной власти;
• органами исполнительной власти субъектов РФ;
• в иных государственных органах и организациях.

Цель создания и использования МЭДО — повышение эффективности управления в органах государственной власти за счёт сокращения времени прохождения документов между организациями и ведомствами, минимизации затрат на обработку и отправку документов, мониторинга хода рассмотрения и исполнения документов.

Организатором МЭДО является Федеральная служба охраны Российской Федерации (ФСО России). В этом качестве ФСО России реализует организационное и методическое обеспечение МЭДО; ведение адресных справочников МЭДО; создание и эксплуатацию технико-технологической инфраструктуры и обеспечивает информационную безопасность МЭДО.

Основной целью МЭДО является увеличение качественных показателей управления в госорганах, достигаемое благодаря снижению временных затрат на обмен, обработку и контроль документооборота среди госструктур, отделов и организаций. Главенствующую роль в реализации, внедрении и исполнении МСЭД в России играет Федеральная служба охраны Российской Федерации (далее ФСО России).

Базисные задачи по организации, внедрению и обеспечению работы МСЭД:

• Формирование и применение всех технических и технологических баз.
• Актуальная защита хранимой и передаваемой информации.
• Ведение адресных информационных баз данных.
• Координационная и организационная поддержка.
• Методическая помощь пользователям.

Архитектура МЭДО

Взаимодействие между СЭД государственных органов происходит с помощью специализированных шлюзов. Благодаря им участники межведомственного электронного документооборота передают информацию между госструктурами. Каждая СЭД имеет свой адаптер, который приводит отправленные сведения в единый XML-формат.

7 этапов, как составить личный финансовый план: руководство по составлению персонального плана финансов для начинающих

Пошаговая инструкция для начинающих

Алёна Путкова

Автор курса по финансовому планированию «Финансы легко»

Этап 1: составьте список финансовых целей

Возьмите листок и напишите на нём все финансовые цели, которые вы хотите достичь.

Напротив каждой укажите:

• стоимость цели – сколько стоит цель сейчас. Если не знаете, совет один: узнайте. Бывает так, что цель стоит значительно дороже или, наоборот, дешевле, чем кажется. Лучше понять это сейчас, чем когда по плану вы должны уже достичь цели, но оказывается, что денег на неё нужно в 2 раза больше. Или меньше. И давно можно было бы её реализовать;
• дату реализации – месяц и год, когда вы хотите достичь цели;
• дату старта – месяц и год, когда начнёте копить на цель;
• стоимость достижения цели с учётом инфляции. Здесь нам пригодится калькулятор. Их много в интернете. Укажите текущую стоимость цели, среднегодовую инфляцию, сколько лет вы планируете копить на цель и какая сумма уже накоплена. Узнаете, сколько будет стоить ваша цель в год реализации;
• ежемесячные отчисления – сколько нужно откладывать в месяц, чтобы достичь цели. Здесь важно учитывать доходность, особенно если до цели несколько лет, ведь на долгих сроках большая часть суммы накапливается именно за счёт получаемых процентов;
• отчисления в текущем году – сколько вы планируете отложить на цель в этом году. Берёте сумму ежемесячных отчислений и умножаете на количество месяцев, в течение которых будете откладывать на цель.

Примеры:

1. Вы хотите купить себе ноутбук стоимостью 50 000 р. До цели 7 месяцев. Вам нужно ежемесячно откладывать 7 150 р. (50 000 р./7 месяцев).
2. С октября вы начинаете копить себе на пенсию. В калькуляторе вы посчитали, что вам ежемесячно нужно инвестировать по 10 000 р. Значит, с октября по декабрь этого года вы отложите 30 000 р. Эту сумму и указываете в столбике «Отчисления в текущем году».

Этап 2: добавьте повторяющиеся цели

Вы же не собираетесь съездить в отпуск один раз? Да, бывает сложно сесть и записать всё до мелочей. Но что будет, если в план внести только самые крупные цели, такие как «квартира», «машина», «пенсия» и т.п.? Вы распределите все свободные деньги на них. И всё.

На другие цели, например, на отпуск, на ремонт, на обновление гардероба денег не останется. Вы же их все распределили. И что тогда? Либо рушить план, расходуя деньги на не внесённые цели, либо не видать вам отпуска. Оба варианта так себе.

Конечно, не нужно скрупулёзно расписывать «телевизор Samsung диагональю Х см в 2023 году», но заложить в бюджет общую цель «мелкий ремонт и обновление техники» всё же стоит.

Как внести повторяющиеся цели:

• В столбике «Дата реализации» напишите периодичность. И дату, когда хотите достичь эту цель первый раз.
• В столбике «Стоимость с учётом инфляции» укажите стоимость ближайшей цели.

Пример:

Вы каждое лето хотите ездить в отпуск. В столбце «Месяц и год реализации» вы указываете: 07.2018, 1 раз в год. В столбце «Стоимость» — 120 тысяч рублей.

Этап 3: посчитайте, сколько нужно ежемесячно откладывать денег

А также то, сколько денег на цели вам понадобится в этом году. Получилась астрономическая сумма? Поздравляю! Вы на верном пути. Было бы странно, если бы хватило с первого раза на всё.

Этап 4: определите свои финансовые возможности

Или сколько денег на цели у вас есть. Посчитайте, сколько вы планируете заработать в этом году. А затем — сколько денег вы потратите за текущий год (на еду, ЖКХ и прочее, без учёта денег на цели, которые вы рассчитали раньше).

Вычтите из планируемых доходов планируемые расходы. Такую сумму вы сможете пустить на достижение своих целей в этом году.

Ваша задача — сделать так, чтобы сумма, необходимая в год на цели, и сумма, которую вы можете отчислять на цели, совпадали.

Как это можно сделать: уменьшить стоимость цели; увеличить срок до цели; начать копить на цель не в этом, а в следующем году; оптимизировать доходы и расходы; отказаться от целей-хотелок, реализация которых не является обязательной. Таким же образом можно составить план и на последующие годы.

Этап 5: составьте инвестиционный портфель

Этот этап большой, и его стоит отдельно раскрыть в целом цикле статей, но кратко давайте обсудим. Самый простой вариант: 1 цель = 1 портфель.

Пример:

• Цель 1 стоит 100 000 р., по плану вы достигнете её через 1 год. Все деньги откладывайте на депозит в надёжном банке.

• Цель 2 у нас по плану стоит через 3 года. Значит, можем открыть ИИС и использовать налоговые вычеты. На ИИС можно купить облигации со сроком погашения до цели и ETF на еврооблигации. Это консервативные инструменты. При условии, что вы купите облигации надёжных компаний.

• Цель 3 — пенсия, до неё 20 лет. В зависимости от склонности к риску вы можете добавить в портфель значительную часть ETF на акции разных стран. Это будет рисковая часть. Часть денег на пенсию у вас будет копиться в страховке НСЖ. Это защитная часть. И часть будет всё в тех же облигациях и ETF на еврооблигации. Это консервативная часть.

Сложите получившиеся суммы по каждому из инструментов. Инвестиционный портфель готов.

Этап 6: откройте вклады, брокерский и/или индивидуальный инвестиционный счета и вносите деньги согласно плану

Здесь важна регулярность. Если в плане у вас написано, что нужно ежемесячно откладывать по 10 000 р., то ровно столько каждый месяц вы и должны отложить. Иначе с каждым пропуском расхождение между планом и реальностью будет всё больше.

Этап 7: корректировка портфеля

Делайте её 1 раз в квартал. Необходимо это для того, чтобы вы могли своевременно оценить движение к целям. Выполняете ли вы план, отстаёте или летите вперед как ракета? Также у вас могут поменяться планы, когда какие-то цели перестанут быть актуальными, а какие-то, наоборот, нужно будет добавить.

Этапы 6 и 7 повторяйте до тех пор, пока все цели не будут реализованы.

—

С теорией все более-менее понятно, а что насчёт практики? Откройте брокерский счёт онлайн в «Открытие Брокер» и начинайте торговать прямо сейчас! А мы поможем советами и рекомендациями – все самое полезное каждую неделю будет приходить прямо на ваш email, если подпишетесь на рассылку.