Эксперты сравнивают нынешнюю экономическую ситуацию с происходящим в стране в 1998 году. Организациям ЖКХ приходится непросто: собираемость платежей за ЖКУ падает, появляются новые обязанности. Кризис только начинается. О том, как выйти из него с наименьшими потерями, мы поговорили на онлайн-семинаре 7 апреля.
Как УО добровольно помогают жителям домов в период пандемии
Как управляющим организациям пережить кризис-2020
Решать глобальные проблемы всегда нужно комплексно. Поэтому на онлайн-семинаре 7 апреля мы представили два взгляда на ситуацию: предпринимателя и юриста. Поделились советами, что руководители управляющих организаций могут сделать прямо сейчас, чтобы уберечь свой бизнес от банкротства. А после дали юридические рекомендации, как работать в условиях меняющегося законодательства.
Смотрите видео на нашем YouTube-канале →
Предприниматель: разработайте антикризисный план и начните действовать
Борис Валит кратко проанализировал текущую ситуацию на рынке управления многоквартирными домами, рассказал, что думают эксперты и аналитики насчёт того, как скоро закончится кризис-2020 и каковы будут его последствия.
Как ни печально, некоторым игрокам придётся уйти с рынка, но часть компаний обязательно останется на плаву. Как стать такой компанией?
Для начала нужно осознать, что спасение утопающих – дело рук самих утопающих. Мы попросили управляющие организации из разных регионов России поделиться, какие меры они предпринимают, чтобы сохранить свой бизнес.
Вот что делают УО, которые не привыкли сидеть сложа руки:
- Закупили средства индивидуальной защиты для своих сотрудников.
- Сохранили кадровый состав профессионалов, отправили их на удалёнку.
- Провели разъяснительную работу среди жителей своих МКД о важности и необходимости своевременной оплаты ЖКУ.
- Сократили время приёма или изменили график работы.
- Продолжили активно общаться с собственниками онлайн, формировать позитивный образ компании, помогающей людям.
- Снизили расходы на зарплату и работы, перешли в режим экономии.
- Приостановили плановые работы, закупку материалов.
- Ускорили процесс внедрения онлайн-оплаты в мобильном приложении.
- Регулярно отчитываются перед жителями МКД, какие работы ведутся в доме для предотвращения распространения коронавирусной инфекции.
Это меры первой необходимости. Обязательно изучите их и возьмите в работу.
Следующий шаг для сохранения компании на плаву – следить за ситуацией и незамедлительно реагировать, если она ухудшится. Какой комплекс мер нужно предпринять, если дело будет развиваться по плохому сценарию, вы узнаете, посмотрев видеозапись онлайн-семинара.
Борис Валит отметил, что во многом успех компании зависит от настроя и энтузиазма её руководителя. Если вы директор компании, вам нужно принять, что мир изменился и прежним уже не будет. Старые приёмы, которые выручали вас ещё вчера, теперь не работают, нужны новые.
Горизонты планирования и прогнозирования сравнялись.Теперь мы не можем позволить себе строить планы на 2–3 года вперёд, даже на квартал, – всё одинаково туманно.
Что нужно сделать непосредственно руководителю компании, как собрать антикризисных штаб, вы узнаете из видеозаписи онлайн-семинара. А директора управляющих компаний, которые являются членами Ассоциации «Р1» также получат рекомендации, как скорректировать трудовые отношения с работниками.
Как УО перевести клиентов на онлайн-сервисы и онлайн-платежи
Юрист: изучите законодательство и попросите поддержки у своего региона
Второй блок онлайн-семинара был посвящён ответам на вопросы юридического характера. Их накопилось много, что неудивительно – Правительство РФ выпускает антикризисные пакеты нормативных правовых актов, но не объясняет, как новые нормы применять в жизни.
Елена Шерешовец отметила, что мы впервые столкнулись с пандемией планетного масштаба. Из-за незнания, как действовать, появляются новые проблемы во всех областях, в том числе и в ЖКХ.
Увеличивается число неплательщиков за ЖКУ, нет чётких разъяснений законодательства, появилось много запретов.
Управляющим организациям нужно иметь свою позицию на происходящее и реагировать на изменения прямо сейчас.
Мы успели разобрать, почему пока что только в одном регионе введён режим чрезвычайной ситуации, что обозначает это понятие и почему остальные регионы не торопятся объявлять такой режим. Также Елена Шерешовец объяснила, как организациям ЖКХ заручиться поддержкой властей своего региона.
Попробуйте добиться реализации комплекса мер, направленных на поддержание способности УО и РСО предоставлять необходимые жилищно-коммунальные услуги населению и юридическим лицам. Подобная практика уже есть.
Губернатор Югры Наталья Комарова поручила всем государственным и муниципальным учреждениям Ханты-Мансийского автономного округа до 15 апреля заплатить авансовые платежи за два и более месяца в адрес РСО и управляющих организаций.
Также попробуйте договориться о предоставлении субсидии на проведение работ по подготовке многоквартирных домов к отопительному сезону. Прецедентов пока нет, вы можете их создать.
Посмотрев видеозапись онлайн-семинара, которая прикреплена к статье, вы узнаете ответы на следующие вопросы:
- Как работать с должниками во время карантина и когда можно сослаться на форс-мажор.
- Как проводить дезинфекцию мест общего пользования МКД и на чьи деньги.
- Как оплачивать договор аренды, какие есть варианты отсрочки и уменьшения размера платежа.
- Что делать истцам и ответчикам в период карантина.
- Как юридически грамотно перевести сотрудников на удалённую работу.
- Что делать, если сотрудник заболел коронавирусом.
Обзор появившихся из-за пандемии НПА и рекомендаций для УО
Используйте в работе образцы и шаблоны документов, полезные сервисы
Есть кое-что, что поможет вам в работе прямо сейчас. Мы составили антикризисный план и подготовили шаблоны документов по кадровым вопросам и об аренде, образцы официальных обращений в местные органы власти и суд, статьи о том, как УО работать в условиях пандемии, и список полезных сервисов для вашей управляющей компании.
Все эти документы проверены нашими юристами и готовы к применению в деле. Чтобы получить к ним доступ, вступайте в Ассоциацию профессиональных управляющих недвижимостью «Р1». Подробнее об «Р1» и её работе вы можете прочитать по ссылке.
Извините, произошла ошибка.
Что такое антикризисное управление?
Состояние современного рынка нельзя охарактеризовать как стабильное. Экономическая ситуация, как отечественная, так и международная, постоянно меняется, в результате чего возникают взлеты и падения. Как итог – наступление кризисных периодов. В это время не каждое предприятия «выживет». Некоторые из них, столкнувшись со сложными условиями, закрываются и «погибают».
Под антикризисным управлением понимают комплекс специальных мероприятий, направленных на предупреждение кризисных явлений, которые приводят к разрушению организации.
В управленческой системе применяются специальные инструменты стратегического менеджмента и собственные ресурсы предприятия, призванные сохранить и укрепить позиции компании и предотвратить ее банкротство. Подобная программа должна быть в каждой организации.
Ее необходимо совершенствовать и улучшать в соответствии с изменяющейся экономической ситуацией. Лучше предупредить наступление критического момента, чем потом принимать меры по устранению его влияния на бизнес-процессы.
Антикризисное управление: цели и задачи
Антикризисное управление должно быть направлено на решение таких вопросов, как:
- выведение фирмы из состояния упадка;
- выработка и внедрение специальных мер, при помощи которых можно нейтрализовать кризисные явления;
- избежание банкротства и прекращения существования организации;
- снижение (а лучше предотвращение) ущерба в период кризиса;
- создание эффективных инструментов, способных вывести предприятие из кризиса и минимизировать его негативное влияние на коммерческую деятельность.
В задачи антикризисного управления также входит прогнозирование негативной ситуации и осуществление подготовительных мероприятий. Специалист, работающий в данной сфере, должен регулировать динамику развития кризиса: ускорять или замедлять его, усиливать или смягчать в соответствии со степенью угрозы и возможных последствий.
Какие существуют методы антикризисного управления
Методы, позволяющие успешно управлять организацией во время кризиса, делятся на диагностические и методы преодоления упадка. К первой категории относятся:
- изучение внешней среды компании;
- анализ поведения конкурентов;
- проведение независимого аудита предприятия в целях установления объективного финансового состояния;
- анализ кредиторской и дебиторской задолженности;
- прогнозирование и оценка возможных рисков;
- аудит деятельности организации.
Методами преодоления кризиса включают комплекс мер, направленных на снижение затрат и увеличение поступления денежных средств в бюджет организации. Для этого часто используются:
- применение новых, современных технологий продаж и производства;
- повышение качества выпускаемой продукции;
- полноценный анализ центовой политики;
- снижение затрат;
- реструктуризация кредиторской задолженности;
- реорганизация компании.
Современные технологии кризисного управления
Есть несколько схем антикризисного управления. Выбор того или иного пути зависит от управленческих целей, сложившейся ситуации и характера возникших проблем.
- Активное управление. Заключается в переходе к действиям при достижении границ объективного понимания экономической угрозы.
- Реактивное управление. Характеризуется отсрочкой действий после осознания угрозы до момента появления уверенности в необходимости устранения проблем.
- Прогнозированное управление. Направлена на анализ возможных рисков и разработку мер по предупреждению возникновения кризисной ситуации.
Чтобы в полной мере разобраться в вопросах антикризисного управления, рекомендуется пройти курс повышения квалификации «Технология кризисного управления», организованного в Современной научно-технологической академии (СНТА). Занятия проводятся в дистанционном формате, что позволяет любому желающему, независимо от места проживания, получить новые знания.
Стандартизированная обучающая программа составлена преподавателями-практиками, изучение тем осуществляется самостоятельно. После выполнения итоговой аттестационной работы слушателю выдается удостоверение о повышении квалификации установленного образца, которое принимается на всех предприятиях РФ.
Узнать подробности о получении дополнительного образования можно по телефону 8 (800) 707-48-27.
Не нашли нужную информацию? Задайте вопрос менеджеру
Семинар-конференция "Антикризисное и арбитражное управление 2021. Актуальные вопросы и решения"
Версия для печати
22-23 апреля 2021 года, в Москве, на площадке Аналитического центра при Правительстве Российской Федерации, пройдет Всероссийский практический семинар-конференция «Антикризисное и арбитражное управление 2021. Актуальные вопросы и решения».
Два полных дня участия, в самом масштабном мероприятии после года пандемии, даст ответы на самые актуальные вопросы в тематиках банкротства юридических и физических лиц, развития быстрорастущей отрасли антикризисного и арбитражного управления на 2021/22 год.
При этом на семинаре-конференции будут также подняты актуальные вопросы развития отрасли, собранные от специалистов по антикризисному управлению и банкротству из более, чем 76 регионов России (Подробнее на сайте мероприятия www.crisisconf.ru раздел Программа).
В мероприятии примут участие более 40 ведущих экспертов со всей страны, в числе спикеров подтвердивших свое участие: ГРУЗДЕВ В.С. — Председатель Правления Ассоциации юристов России; ТОСУНЯН Г.А. — Президент Ассоциации российских банков; ШУРЫГИН С.А.
— Председатель Арбитражного суда Орловской области; НЕФЕДОВА И.В. — Председатель 4 судебного состава Арбитражного суда Орловской области; ВАРВАРИН А.В. — Вице-президент Российского союза промышленников и предпринимателей; ВАЛЬКОВОЙ А.Ф.
— Директор Трудового арбитражного суда для разрешения коллективных трудовых споров; ЗВЯГОЛЬСКАЯ Е.С. — Судья Арбитражного суда города Севастополь; КУЗНЕЦОВ В.А.
— Вице-президент Ассоциации юристов по регистрации, ликвидации, банкротству и судебному представительству, эксперт по банкротству и защите от рисков субсидиарной ответственности; ФЕДОРОВА Н.В. — Председатель Комиссии Ассоциации юристов России по несостоятельности (банкротству); ПЕРМИНОВ А.В.
— Начальник управления организации работы с проблемной задолженностью Банка АО «Россельхозбанк»; (полный список спикеров можно увидеть на официальном сайте www.crisisconf.ru ). Запланированы доклады профильных федеральных ведомств, представителей Арбитражных судов регионов Российской Федерации.
К участию в работе приглашены представители юридических компаний, арбитражные управляющие, представители СРО, представители ведущих банков страны, агентства по страхованию вкладов, представители электронных торговых площадок, представители компаний с госучастием, практикующие юристы, адвокаты и нотариусы. Помимо традиционно очного, мероприятие предусматривает два различных онлайн формата участия.
Для содействия участия профессионалов рынка юридических услуг, на ограниченное время введен специальный промокод, предоставляющий существенную скидку (от 3000 до 8000 руб) на оплату оргвзносе. Запрос промокода и льготной стоимости проходит через онлайн-чат gos24.online (https://gos24.online). Ориентировочный срок завершения общей регистрации последняя декада марта 2021 года.
опубликовано — 11 марта 2021
Антикризисное управление – помощь предприятию
Изменчивая рыночная структура и нестабильность экономической ситуации приводят к тому, что не все компании сохраняют уверенность в завтрашнем дне. Как следствие, для отдельных организаций наступают сложные времена, сопровождающиеся потерей клиентов, снижением прибыли, уменьшением объемов продаж и другими серьезными последствиями.
Антикризисный менеджмент – это комплексная система, целью которой является устранение и/или предотвращение неблагоприятных для компании факторов. Пользуясь методами антикризисного управления, предприятие получает возможность наименее болезненно «пережить» кризис и со временем восстановиться.
Антикризисный менеджмент можно назвать своеобразным руководством к действию в случае возникновения критических ситуаций в бизнесе. Это многоэтапный алгоритм решений, основанных на глубоком анализе и прогнозировании с выбором эффективных механизмов антикризисного управления и мобилизацией ресурсов предприятия.
В мировой практике экономике известны случаи, когда крупные организации сумели «выжить» в сложные для бизнеса времена, и даже выйти на новый этап развития, поскольку быстро отреагировали на ситуацию путем применения гибких методов антикризисного управления. Новая стратегия, улучшенная программа, перспективное направление – все это реально осуществить, задействовав антикризисного управления механизмы.
Компания на рынке существует не сама по себе – она находится в тесной взаимосвязи с другими участниками рыночных отношений. Поэтому на деятельность фирмы влияют определенные внутренние и внешние факторы. Собственные финансово-хозяйственные показатели – это факторы внутренней среды, на которые предприятие может воздействовать, например, улучшить.
Они возникают как следствие неправильной работы самой компании:
- производственные – износ основных средств, высокие затраты на изготовление продукции, неоправданные расходы в нерентабельные направления деятельности;
- рыночные – низкие конкурентные преимущества, ограниченные каналы сбыта, невысокое качество продукции, снижающее потребительский спрос, неузнаваемость бренда;
- управленческие – неграмотный финансовый менеджмент, неумелое руководство, недостаточный уровень компетенции отдельных сотрудников, реализация проектов с неоправданно высокими рисками.
Внешние факторы (инфляция, безработица, усиление монополии, изменения в законодательстве и т.д.) не зависят от работы компании, повлиять на них невозможно. Остается адаптироваться к изменениям – запустить программу антикризисного управления для стабилизации ситуации.
К внешним факторам относятся:
- нестабильность экономической ситуации в стране;
- высокие темпы инфляции, общеэкономический кризис;
- изменения в законодательстве и политический дисбаланс;
- форс-мажорные обстоятельства, например, стихийные бедствия;
- снижение уровня доходов населения и рост безработицы.
Воздействие внешних факторов можно прогнозировать, чтобы подготовить фирму к неминуемым последствиям, ведь повлиять на внешнюю ситуацию компания не может.
Кризис наступает не спонтанно – он имеет предпосылки, сигналы, своевременно отслеживать которые помогает прогнозирование и мониторинг. Если такая деятельность на предприятии не осуществляется, угроза банкротства и ликвидации приобретает реальные очертания.
Объектами антикризисного управления выступают компании, организации, предприятия. Субъектами являются владельцы фирм, органы власти и местного самоуправления.
При выборе плана эффективных мероприятий имеет значение формат и масштабы деятельности, ценовая политика, маркетинговые программы, инвестиционный климат, кадровый потенциал, обеспеченность финансовыми активами.
В сложной ситуации исправить положение дел помогает грамотный антикризисный менеджмент.
В экономике выделяют несколько основных методов антикризисного управления:
- Сокращение затрат. Кризис сопровождается финансовыми трудностями, поэтому компанию нужно перевести в режим жесткой экономии. Достичь снижения затрат можно за счет полного сокращения расходов, не связанных с основной деятельностью фирмы.
- Создание оптимальной отчетности. Актуальная информация о текущем состоянии дел позволяет сформировать четкое представление проблемы. В основу управленческой отчетности нужно положить анализ движения денежных средств и показателей рентабельности.
- Реорганизация внутренней структуры предприятия. Позволяет стабилизировать финансовое положение организации, диверсифицировать капитал, предотвратить потери рыночной стоимости.
- Увеличение поступления денежных средств. Проведение антикризисных мероприятий также требует определенных вложений. Задача – найти и задействовать приоритетные способы увеличения денежного потока.
- Определение стратегии развития. Антикризисный менеджмент вырабатывает программу антикризисной стратегии, взаимосвязанной с внутренними и внешними факторами. Стратегия развития включает три ключевых этапа: всесторонняя диагностика, корректировка целей, выбор альтернативы.
Помимо названных методов антикризисного управления, применяют и другие способы, если этого требует ситуация. Предприятия испытывают неодинаковые трудности, сталкиваются с разными проблемами. Выбор метода также зависит от стадии кризиса.
Таблица 1. Альтернативные методы антикризисного управления:
| Ситуация | Метод | Особенности метода |
| Недостаточный внутренний контроль, слабые мотивационные рычаги воздействия на персонал | Ручное управление | Централизация решений, ределегирование полномочий |
| Потеря стабильности на крупном и разветвленном предприятии | Сжатие во времени | Подача внутренней отчетности по декадам, неделям |
| Снижение финансово-хозяйственных показателей | Детализа-ция | Подача подробной информации об управляемых объектах |
| Недостаточная обеспеченность финансовыми активами | Первый секвестр | Сокращение затрат по долгосрочным направлениям |
| Несение серьезного финансового ущерба | Корректи-ровка планов | Внесение изменений в первоначальные планы развития фирмы |
| Системный финансовый кризис | Шоковая терапия | Снижение части расходов с повышением затрат с «быстрой» прибылью |
«Экстремальным» считается метод ва-банк с максимальным привлечением кредитных средств. Несет большой риск, предоставление займов предприятию – вероятному банкроту происходит под высокие проценты. Прибегать к такому методу стоит в последнюю очередь.
Антикризисный менеджмент – это обширная система знаний, поэтому он основан на целом перечне важных принципов. Программа выхода из кризисной ситуации является сложным многоэтапным процессом, и не может не подчиняться определенным требованиям.
Перечень принципов и особенностей антикризисного управления:
- Ранняя диагностика – выявлять факторы риска нужно до возникновения кризисной ситуации, чтобы подготовить к ней компанию и мобилизовать все доступные ресурсы, придать гибкость структуре предприятия.
- Адекватная реакция – ситуацию часто усугубляют необдуманные действия руководства. Предпринимаемые меры должны соответствовать уровню опасности. Нет смысла, например, продавать производство, если только снизились продажи.
- Оперативное реагирование. Каждый новый хозяйственный цикл расширяет угрозу кризиса и создает сопутствующие негативные последствия. Поэтому действовать нужно на опережение.
- Полноценное использование резервов. Следует применить все доступные средства и возможности, чтобы вывести организацию из кризисной ситуации.
- Гибкий антикризисный менеджмент. На проблемной стадии работы компании все используемые системы должны легко адаптироваться к постоянно изменяющимся рыночным условиям.
Учитывая названные принципы, менеджеры компании или сотрудники привлеченных сторонних фирм разрабатывают план действий, состоящий из нескольких этапов.
Таблица 2. Этапы выхода предприятия из кризиса:
| № п/п | Этапы | Описание |
| 1 | Определение эпицентра кризиса | Четкое выявление отправной точки, с которой начались проблемы |
| 2 | Построение работы с персоналом | Оптимизация штата и структуры, обучение, обеспечение информацией |
| 3 | Сокращение затрат | Закупка более дешевого сырья, снижение оплаты труда и т.д. |
| 4 | Поиск вариантов стимулирования продаж | Акции, распродажи, коммерческие предложения, скидочные карты |
| 5 | Оптимизация денежных потоков | Сверка балансов, платежные реестры, продажа ненужного оборудования |
| 6 | Реструктуризация кредиторской задолженности | Переуступка дебиторской задолженности, рассрочка, списание |
Грамотное антикризисное управление позволяет вывести предприятие из состояния упадка. Эффективные меры в некоторых ситуациях дают толчок к новым перспективным направлениям развития. Многое зависит от текущей кризисной ситуации и оперативности реагирования на проблему.
Работу по антикризисному управлению осуществляют менеджеры фирмы, сторонние эксперты и консультанты. Из специалистов высшего уровня формируется команда, задачей которой является разработка оптимальных механизмов антикризисного управления и совместный поиск выхода из сложившейся ситуации.
Основные направления, по которым работает команда:
- диагностика текущего состояния и оценка возможностей фирмы;
- подготовка плана действий для предотвращения банкротства;
- оценка степени воздействия кризиса на работу компании;
- изучение рисков, обусловивших начало кризисной ситуации;
- определение способов стабилизации положения предприятия;
- разработка стратегии выхода из упадочного состояния;
- реализация программы и механизмов антикризисного управления;
- проведение постоянного контроля предпринимаемых мероприятий;
- ликвидация неблагоприятных последствий кризиса.
Предпринимаемые меры по каждому предприятию могут отличаться в зависимости от стадии кризиса (степени угрозы).
Таблица 3. Действия менеджеров на разных стадиях кризиса фирмы:
| № п/п | Стадия кризиса | Особенности | Меры |
| 1 | Стратегический кризис | Падение объема прибыли и эффективности капитала | Пересмотр плана развития, реструктуризация компании, изменение тактики бизнеса, сокращение штата и рабочих мест |
| 2 | Снижение доходности | Убыточность производства | Использование инструментов стратегического менеджмента или реструктуризация предприятия |
| 3 | Кризис ликвидности | Недостаток средств и резервных фондов, сокращение производства | Продажа запасов, материалов, нерентабельного производства ниже себестоимости |
| 4 | Банкротство | Острый дефицит денежных активов | Финансовая несостоятельность устраняется через процедуру банкротства |
Антикризисный менеджмент происходит всегда в экстремальных условиях. Руководство компании вынуждено предпринимать срочные меры, и от скорости принятия и грамотности решений зависит будущее предприятия. Наиболее опасной ситуацией является угроза банкротства. На этой стадии часто имеет смысл приступить к процедуре ликвидации фирмы.
В мировой практике широко используются две базовых модели стратегических планов – американская и японская. Первая стратегия обеспечивает быстрое принятие управленческих решений, но встречает сопротивление со стороны исполнителей.
Российские компании чаще применяют японскую модель – параллельные мероприятия по устранению кризисных последствий, позитивное восприятие исполнителями, оптимизация под цели стратегического плана.
В менеджменте существует обширный перечень разнообразных стратегий, которые используются в системе антикризисного управления.
Условно их классифицируют на несколько групп:
- Финансовые – повышение ликвидности активов, улучшение системы учета и контроля издержек, оптимизация прибыли и структуры капитала. Цель действий – достичь наибольшей рыночной стоимости бизнеса, привести компанию к состоянию инвестиционной привлекательности, что позволит при необходимости привлечь дополнительный капитал.
- Маркетинговые – продвижение товаров и услуг в новые рыночные ниши, усиление позиций на старых рынках, диверсификация. Целью таких мероприятий является усиление конкурентных преимуществ предприятия, охват большей части рынка и получение новых каналов сбыта выпускаемой продукции.
- Кадровые – усиление трудового потенциала компании, реорганизация системы правления. Цель состоит в том, чтобы сохранить в компании оптимальное равновесие количественного и качественного кадрового состава, заинтересовать сотрудников в достижении общей цели, мотивируя их усилия.
- Инвестиционные – усиление устойчивости фирмы в долгосрочной перспективе, реорганизация, преодоление спада. Цель стратегий – заинтересовать потенциальных инвесторов во вложении средств в работу компании.
- Инновационные – конкурентная и адаптивная стратегии, целью которых является повышение уровня инновационного потенциала предприятия за счет использования передовых технологий и достижений.
- Производственные – улучшение качества выпускаемой продукции или оказываемых услуг, оптимизации технологии производства. Цель таких мероприятий заключается в сокращении расходов на неперспективные или долго окупаемые производственные линии, высвобождении дополнительных активов за счет реализации неликвидных мощностей.
В некоторых ситуациях в системе антикризисного управления используют восстановительную стратегию (устранение слабых звеньев), модель активного приспособления (продвижение нового бренда/продукта) или консервативное поведение (диверсификация и обновление технологий производства).
Работа команды экспертов в области антикризисного менеджмента завершается разработкой программы с соответствующим планом мероприятий, что охватывает несколько стадий:
- утверждение стратегии антикризисного управления на предприятии;
- доведение информации до всех сотрудников компании;
- выполнение подготовительных работ;
- высвобождение необходимых финансовых резервов;
- приведение процессов на соответствующий выбранной стратегии уровень;
- подведение итогов – оценка результатов реализации антикризисной стратегии.
Во время кризиса руководителю компании важно мотивировать всех сотрудников к достижению новой цели. Без кадрового потенциала проведение антикризисного управления финансами предприятия будет малоэффективным.
Если руководители грамотно решают поставленные задачи, менеджеры и аналитики правильно составляют прогнозы, постоянно учитывают риски, то компания способна вообще избежать кризиса или быстро и безболезненно с ним справиться.
Некоторое предприятие ООО «Магнолия» занимается розничной продажей продуктов питания. Товары покупает оптом у разных поставщиков. В бизнес-плане компании заложен период выхода фирмы на стадию самоокупаемости через 2 года.
Однако к этому времени долговые обязательства предприятия превысили 10 млн. рублей. В итого вероятность банкротства стала очевидной. Кризис был обусловлен высокими расходами на заработную плату и снижением объемов продаж.
С помощью какой системы антикризисного управления фирма справится с ситуацией:
- Сокращение фонда оплаты труда – снижение зарплаты до минимального уровня, уменьшение размера премий.
- Сокращение количества сотрудников, занимающих руководящие должности, если их увольнение прямо не отразится на объемах продаж.
- Высвобождение части капитала от сокращения затрат на погашение долговых обязательств, образовавшихся у компании перед кредиторами.
- Изменение товарного ассортимента реализуемой продукции и корректировка ценовой политики с привлечением потенциальных покупателей за счет разумной политики скидок.
Компания не пошла по стратегии «ва-банк» и не стала искать новых кредиторов, что уменьшило риски. Благодаря задействованной системе антикризисного управления фирма преодолела финансовые трудности, повысила объемы продаж, вышла на обнадеживающие показатели прибыли.
Чтобы избежать серьезных последствий кризиса, необходимо постоянно проводить диагностику состояния предприятия, анализировать риски, выполнять мониторинг рыночной ситуации, отслеживать внешние факторы. Нужно иметь резерв активов на внедрения антикризисных мероприятий в случае необходимости и реализовать программу сразу, как только у компании возникают проблемы.
Антикризисные сессии: как увеличить эффект от их проведения
Виктор Ларионов, Управляющий партнер MOST Marketing
Кризис заставляет руководителей внутри компании чаще общаться между собой. По нашим наблюдениям, за последний месяц количество и продолжительность разного рода совещаний, мозговых штурмов, стратегических сессий и пр. значительно возросло (в некоторых компаниях – в разы).
Также все больше компаний решают выехать полным руководящим составом за пределы офиса на 1-2 дня, чтобы обсудить возможное влияние кризиса на компанию. Сами организации называют такие выездные мероприятия по-разному: выездные совещания, внеочередные советы директоров, сессии стратегического планирования и т.д.
Для удобства остановимся на едином термине: антикризисные сессии .
Ниже представлен ряд простых правил, которые позволят повысить эффективность от их проведения:
1.Проводите антикризисные сессии по короткой повестке. Повестка сессии должна содержать конкретные вопросы, которые поставил перед компанией финансовый кризис. Вот несколько примеров таких вопросов:
Нужно ли нам сокращать издержки? Если да, то по каким основным расходным статьям?
Что делать со свободными средствами – вложить в операционное поддержание бизнеса, инвестировать в экспансию или перевести в резервный фонд?
Необходимо ли пересматривать план продаж и все вытекающие из него планы на 2009 год? Если да, то как именно?
Как должна измениться политика компании по работе с дебиторской задолженностью?
2.Предваряйте проведение антикризисных сессий справкой о текущем состоянии компании и отрасли.
До начала работы по повестке сессии ее участники должны иметь четкую и достоверную информацию о том, как изменилось финансовое положение компании за время, прошедшее с начала кризиса.
При этом очень важно собрать максимум аналогичной информации и по прямым конкурентам, чтобы понимать положение компании относительно текущего состояния отрасли. Мы рекомендуем делать такую справку очень сжатой (1-3 страницы) и рассылать ее за 1-2 дня до мероприятия.
3.Тщательно выберите модератора антикризисной сессии. Ни в коем случае мероприятие не должен вести генеральный директор или собственник компании.
По нашему опыту, существует только 3 хороших альтернативы: Независимый директор – в том случае, если такая позиция существует в компании и ее занимает человек с хорошими организаторскими и коммуникативными навыками.
Один из топ-менеджеров компании – если он обладает авторитетом в коллективе и при этом не участвует во внутренних политических играх. Внешний модератор – в идеале, не просто обладающий соответствующими навыками, но и имеющий, по крайней мере, общее представление об отрасли, в которой работает компания.
4.Подготовьте перечень конкретных решений по результатам антикризисной сессии. Сосредоточьтесь на принятии тех решений, реализация которых возможна на временном горизонте не более 3 месяцев.
Не стоит договариваться о мерах, способных принести лишь косметический эффект – все решения должны привести к результатам, значимым для компании. Договоритесь о конкретных ответственных за реализацию каждого принятого решения.
Подготовьте протокол сессии, чтобы в завершении мероприятия его подписал каждый из участников.
5.После проведения антикризисной сессии обеспечьте внедрение принятых решений. Для того, чтобы антикризисная сессия не завершилась просто подписанным протоколом, заранее договоритесь о последующих шагах. В частности:
Когда ответственные руководители за каждое из принятых решений представят конкретный план действий по их реализации? (Подсказка: не более чем через 3 дня после сессии).
- Как будет осуществляться контроль исполнения каждого плана?
- Стоит ли регулярно проводить внутренние совещания в том же составе, что и на антикризисной сессии?
- По истечении срока, отведенного на реализацию всех принятых решений, компании зачастую стоит повторить выездное мероприятие для оценки эффекта от сделанных шагов и планирования новых инициатив.
Виды профилактических мероприятий контрольно-надзорных органов по Закону № 248-ФЗ с 2021 года
С 1 июля 2021 года в России действует Федеральный закон от 31.07.2020 № 248-ФЗ «О государственном контроле (надзоре) и муниципальном контроле в РФ».
В нём большой акцент сделан не на обычные виды проверок, а на предупреждение нарушения обязательных требований и профилактику рисков причинения вреда (ущерба) охраняемым законом ценностям.
В этой статье рассказываем про все виды профилактических мероприятий контрольно-надзорных органов по Закону № 248-ФЗ с 2021 года, которые могут проводить инспекторы органов контроля (надзора).
Согласно ст. 45 Закона № 248-ФЗ, предусмотрено всего 7 видов профилактических мероприятий, которые могут проводить контрольные (надзорные) органы. Это:
- информирование;
- обобщение правоприменительной практики;
- меры стимулирования добросовестности;
- объявление предостережения;
- консультирование;
- самообследование;
- профилактический визит.
Это исчерпывающий перечень. Каждый из этих видов профилактических мероприятий подробно рассмотрен на нашем сайте в отдельной статье.
Положение о виде контроля определяет перечень профилактических мероприятий в рамках осуществления этого вида контроля.
Учтите, что на основании ст. 8 Закона № 248-ФЗ, проведение профилактических мероприятий, направленных на снижение риска причинения вреда (ущерба), имеет приоритет по отношению к проведению контрольных (надзорных) мероприятий.
В силу ч. 1 ст. 9 Закона № 248-ФЗ выбираемые профилактические мероприятия должны быть соразмерными:
- характеру нарушений обязательных требований;
- вреду (ущербу), который причинен или может быть причинен охраняемым законом ценностям.
Выбор профилактических мероприятий, их содержание (в т. ч.
объем проверяемых обязательных требований), интенсивность и результаты зависят от допустимого уровня риска причинения вреда (ущерба) в соответствующей сфере деятельности (ст. 22 Закона № 248-ФЗ).
То есть, от вероятности наступления событий, следствием которых может стать причинение вреда (ущерба) различного масштаба и тяжести охраняемым законом ценностям.
Если имели место объявление предостережения или профилактический визит, это обязательно отражается на сайте Генпрокуратуры в Едином реестре контрольных (надзорных) мероприятий.
До 1 февраля 2022 года допустимо проведение профилактических мероприятий и включение информации о них в Единый реестр контрольных (надзорных) мероприятий без сведений в Едином реестре видов контроля.
Особенности проведения
Контролируемое лицо имеет право (ст. 36 Закона № 248-ФЗ):
- присутствовать при проведении профилактического мероприятия, давать пояснения по вопросам его проведения (кроме мероприятий без взаимодействия);
- получать от контрольного (надзорного) органа, его должностных лиц информацию, которая относится к предмету профилактического мероприятия, и предоставление которой предусмотрено федеральными законами.
В свою очередь, инспектор не вправе препятствовать осуществлению контролируемым лицом, присутствующим при профилактическом мероприятии, фотосъемки, аудио- и видеозаписи (если эти действия не запрещено федеральными законами и не создают препятствий для проведения указанных мероприятий) (ст. 37 Закона № 248-ФЗ).
Также см. «Каких полномочий нет у инспекторов органа контроля (надзора): перечень ограничений и запретов».
По общему правилу при государственном контроле (надзоре) обязательно проведение:
- информирование;
- обобщение правоприменительной практики;
- объявление предостережения;
- консультирование;
- профилактический визит.
А при муниципальном контроле – информирование и консультирование.
Они должны быть отражены в Положении о виде контроля. Но иной подход может быть установлен федеральным законом о виде контроля, общими требованиями к организации и осуществлению вида муниципального контроля, утвержденными Правительством РФ.
Контрольные (надзорные) органы при проведении профилактических мероприятий взаимодействуют с гражданами и организациями (т. е. прямой контакт) только в случаях, прямо установленных Законом № 248-ФЗ.
Профилактические мероприятия, в ходе которых происходит взаимодействие с контролируемыми лицами, проводят только с их согласия либо по их инициативе.
Перечисленные в начале профилактические мероприятия могут проводиться в отношении и лицензиатов (ч. 3 ст. 2 Закона № 248-ФЗ).
Закон № 248-ФЗ допускает совместное проведение профилактических мероприятий инспекторами из разных органов, а также с госорганами местными властями.
Инспекторов, уполномоченных на проведение конкретного профилактического мероприятия, определяет решение контрольного (надзорного) органа о его проведении.
Положением о виде контроля может запрещать проведение контрольного (надзорного) мероприятия в отношении объектов контроля инспекторами, которые проводили профилактические мероприятия в отношении указанных объектов.
До 31 декабря 2021 года контрольные (надзорные) органы проводят профилактические мероприятия без утверждения программы профилактики причинения вреда (ущерба) охраняемым законом ценностям (ч. 6 ст. 98 Закона № 248-ФЗ).
Также см. «Что такое программа профилактики рисков причинения вреда, её разработка и утверждение».
Когда профилактических мероприятий уже недостаточно
Вопрос о принятии решения о проведении контрольных (надзорных) мероприятий встаёт, если при проведении профилактических мероприятий установлено, что:
- объекты контроля представляют явную непосредственную угрозу причинения вреда (ущерба) охраняемым законом ценностям;
- или такой вред (ущерб) уже причинен.
Тогда инспектор незамедлительно направляет информацию об этом руководителю (его заму) контрольного (надзорного) органа или иному уполномоченному должностному лицу в соответствии с положением о виде контроля на принятие решения.